极性与灵活性。 3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核心节点)进行决策和监控。 4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。 5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。 （二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标
通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。
（三）制度和流程的需要
推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各房地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团就集团母公司和各房地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各房地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。
二、对金地集团管控问题的解决方法
在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问题”进行了认真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。
表2：金地集团集团管控中存在的主要问题 序号 1 主要问题 集团战略协同效率低下 造成原因 集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。 解决方法 明确金地地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。 优化母子管控模式，设计实施：《金地地产集团管控体系方案》，调整母子公司职能和权利划分。 母子公司冲突，内部资源2 调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。 管理模式中个性化管理3 倾向较强、系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况。 缺乏先进集团管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。 集团管控缺乏模式化和固化的制度和流程。 制订和完善金地地产的管理制度和流程体系文件。 母公司无法实现对子公4 司的有效控制，企业经营安全无法有效保障。 集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控体系。 由于母公司事务性工作量较大，导致加强集团管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能。 5 母公司规模过大 人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配。 母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理。 优化母子人力资源； 母公司建立企业文化和品牌管理体系。 母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。 6 公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。 人员流动率高，绩效管理苍白无力 对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。 母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。 7 第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤
一、步骤和内容
从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤 步骤 做法 第一步 确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。 第二步 管控的宗旨和目标。 第三步 战略选择。 第四步 管控模式的选择。 第五步 确定母子公司权限边界。 第六步 确定集团组织架构。 第七步 确定集团管控核心流程。 第八步 确定母公司和子公司部门职能设计。 集团管控体系设计总体步骤如下图一：
图一：金地集团管控体系设计总体步骤 二、分三个阶段实现集团有效管控
“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：
表4：集团实现有效管控阶段划分设想 阶段 重点关注内容 ①以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险； ②加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果； 第一阶段 ③提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会； ④加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。 ①着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才； 第二阶段 ②加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队； ①维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题. ②逐步由制度管理过渡到文化管理。 第三阶段 第四节 金地地产的战略选择影响集团管控体系制定
金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：
表5：金地地产集团管控体系的战略导向 战略作法 聚焦区域化 多项目管理 核心竞争力培育 品牌、营销、设计 强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。 战略思想 实现有效的跨区域对集团管控的指引 改变母公司直接参与项目开发环节。 所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业集团聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。 实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升 所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、子公司聚焦于项目的研发和执行上。 工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。 务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。 第五节 金地集团对子公司的有效管控措施
在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
在实施上述管控的措施时，金地集团重点作了如下工作：
一、把集团化管理形成共识
通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团公司扮演的角色，形成几个中心，即：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同
通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
三、抓好财务控制和人力资源
集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。
金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是集团在管理时要考虑的重要问题。为了实现公司财务的统一管理，集团加强了子公司财务负责人的任命，以及资金统一配置、调度和预决算的管理。
四、?做好信息共享及中央服务
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