A小组得分： A小组总结：
沙盘决策相关理论：PEST分析法：宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。
SWOT分析：将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列。
五力模型：用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波士顿矩阵：①销售增长率和市场占有率\双高\的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率\双低\的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)
价值链分析：把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现P1产品是必须要生产的，P2产品在本地市场和国内市场都有不错的发展前景。于是我们就决定在前一年生产P1的同时开发P2，并且开发区域市场与iso9000认证。考虑到其他企业可能会对国内市场更有兴趣。而我们把目光放在区域市场的销售。并且还购买了一条全自动生产线，租了厂房来进行生产。 在第一年我们就进行了区域市场的开拓和iso9000的资格认证申请，争取在第一时间内进入市场并占取市场份额。但是由于我们在市场竞争订单方面没有做好，根据规则在第一年的市场订单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们虽然投入了不少的广告费，但是还是被别的组给抢了先机，失去了大量订单，也就影响了P1产品在今后本地市场的销售量。由于订单较少，停止生产线只会增加更多的资金流失，所以生产线不能停，这也就导致还有3个单位的P1产品库存。亏损较为严重。在往后的几年中，我们打了大量的广告，在部分市场也得了销售冠军，于是优先挑选了订单，但还是考虑不太周全，让两条生产线停产了一个季度，浪费了资源。还有就是我们的生产线太多，每年的折旧费、维护费都很多，使得我们企业的效益不是很好。虽然我们经营的还算平稳，但我们没有进行长贷，每年都短期借款，所以每年都面临还款的压力。这都是这次实验中的不足。公司的初期，最开始的投资的广告，这对公司来说，是一个非常重要和关键的情报，因为获得它就可以给公司的销售总监做广告决策带来更多的信息。然而对于间谍来说，获取对方广告信息是一件很难的事情，广告费用决定着公司是否能当上龙头老大，是否能够获得尽可能拿到多的订单，这也就决定着公司在这一年的盈利有多少。这是公司的内部机密，没有一个公司会公开这个信息。要获得这个信息要么通过人脉，要么就是偷听，要不他们已经是老大，只要投三百万，不管怎样都
可以获得订单的优先权，不然是没人哪一个说出来的。虽然说窃取广告投资是一件难事，不过，我这个间谍当得也还算是可以的。我会根据本公司运营的状况和主管们提供给我的信息去做相关的调查和记录，主要调查的是对方开拓的市场，投发生产了哪几条生产线，研发了哪几种商品，库存商品的余量，生产线上正在生产的商品是什么，这些调查在他们的盘上都有显示，都可获得的信息，相对来说是比较容易的，把他们带回去可以给销售总监更好的规划他的广告投资，但是，这些信息也不可能全都相信，有的组故意把标签放在那里迷惑间谍，让其带回公司，这些错误的信息，就有可能总监们做出失误的决定。就会影响公司正常的运营。就有可能导致公司运营的很困难。知道对方研究开发的产品到什么程度啦，可以给销售总监给他的计划带来欣喜。公司生产线的投资也是重要的，没有强的生产能力，即使有多的订单，我们也无法完成工作，所以，给生产总监报告他组的生产线开发，也是一个很重要的报告。然后，所有的公司都注意所有者权益，我还要看竞争对方他们有没有卖厂房有没有买厂房。还要注意他们的资金流动。
企业经营的规划：合作伙伴 重新定位 行业调整 收入 增加 成本 降低 控制成本 生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？ 不充分 不够大 不够强 没可能 没可能 有可能 成功 不 成 功 有可能 成功 不 成 功 充分 够大 够强 是 是 否 。
企业经营的规划：1、企业想进入哪些市场？ 2、企业想开发哪些产品？ 3、企业想投资什么样的生产线？ 4、企业是否需要进行ISO认证？ 5、企业的融资策略是什么？ 6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？
市场分析与定位 市场调研 — 透彻了解市场 需求 时间 开发 导入 成长 成熟 衰退 产品寿命周期 一个产品在不同市场上的寿命周期 一个市场上的不同产品的寿命周期 国际 亚洲 国内 区域 本地 总体 数量 收入 价格 毛利。
市场细分：4、市场分析与定位 市场细分 — 目标市场的选择 细 分 市 场 目 标 市 场 选 择 M1 M2 M3 P1 P2 P3 选择性 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 市场 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 产品 专业化 M1 M2 M3 P1 P2 P3 全面进入 M1 M2 M3 P1 P2 P3 单一产品 集中化 机会与实力的匹配 进入与退出的依据 市场优先级的选择 描述竞争对手条件 企 业 规 划 目 的 工 具 确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向 分配资源的参考标准 把握市场趋势的关键 市 场 营 销 地理 时间 产品。
市场分析与定位：市场定位 — 机会与实力的平衡 瘦狗-4 金牛-2 问题-3 明星-1 市 场 增 长 率 毛利率 机会 实力 产品 本地 区域 国内 亚洲 国际 P1 P2 P3 P4企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分 析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你 吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能 会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活 法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有 各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。 生产与运营管理：产销排程—销售驱动生产与采购 计 划 体现销售计划的指导 确定物料需求时间/数量/品种 生产计划/引导采购的制定 控制采购/生产订单的下达 控制供应商的按时到货 控制库存物料的入库和出库 控 制 制造业的通用公式 ERP 解决方案 产能计算 A、生产什么？ B、用到什么？ C、已有什么？ D、还缺什么？ 订单、预测 主生产计划 MPS 采购计划 生产计划 物料需求计划 MRP 产品 信息 BOM 库存 信息 （可用量） 1、手 工 线 2、半自动线 3、全自动线 4、柔 性 线 生产与运营管理：物料需求 — 制造业供需链管理：MRP 时 间计划产出 计划投入 计划产
出 计划投入 毛 需 求 计划接收 预计库存 净 需 求 计划产出 计划投入 MPS MRP MRP R2 R3 U1 U2 U3 2*U4 P3 销售 生产 采购 独立需求 相关需求 客户 销售 生产 库存 供应商 供产销部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不存在积压
生产与运营管理：库存控制 — 供应商库存管理：VMI T T T 定货点 定货点 最大量 正常 加快 减慢 安全量 管理——发出定单、进行催货 物料真实需求的确定靠缺料表 按照过去的经验预测未来需求 定货点法的实质——补充库存 要求保留一定的安全库存储备 传 统 定 货 点 法 VMI ——“供应商管理库存” 是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商 等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产 与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速 供应商 反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。
全面预算管理：本年广告宣传 计划 本年计划 订单 上年未销 订单 本年销售 计划 本年应收账款 计划 上年应收账款 情况 年末应收账款 计划 本年应收账款 到期计划 销售系统 市场开拓 计划 ISO认证 计划 愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标 6、全面预算管理——沙盘企业预算流程 生产系统 本年期初 库存 本年出产 计划 年初在制品 情况 本年上线 计划 年末在制品 计划 年末产品库存 计划 设备购置 计划 设备维护 计划 设备转产 计划 厂房购置 计划 厂房租赁 计划 加工费支 付计划 产品研发 计划 本年原料采购 计划 年初原料库存 情况 年末原料库存 计划 供应系统 原料费支付计划 长期融资计划 短期融资计划 资金贴现计划 利息支付计划 税金交纳计划 折旧计提计划 现金流量预算 财 务 系 统 行政费支 付计划 收入预算 成本费用预算 利润预算 资本预算 流动资产预算 固定资产预算
平衡记分卡管理：平衡记分卡管理 财务绩效 ROA ROE 销售指标 利润增长率 学习和成长 团队合作能 力提升 现金流控制 能力提升 财务预算与实际 差异改进 岗位成本绩 效能力提升 内部流程管理 各市场开拓 采购定货及 时率 融资及时率 研发及时率 生产及时率 ISO9000 投入 ISO14000 投入 按时交单 客户和市场 销售额比例 各市场售额 比例 各市场保持 用户满意度。
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