箱包生产工艺流程

箱包生产工艺流程

1 目的

为强化生产过程管理，标准影响生产进度和过程质量各个因素的控制，使生产在受控状态下进展，提高生产效率，提升产品质量。 2 适用范围

适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开场到成品入库/交付为止整个生产过程控制。 3 职责

a) 业务部：订单产品报价本钱分析，提供材料〔定额〕清单，样品制作和确认，签发生产通知单，协调产品发货，销售款项催收结算。 b) 生产部：参与订单评审，审核业务部提交的生产通知单、材料定额，审定工序〔工步〕流程和工时定额，下达采购指令、生产指令，协调督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作，按期保质保量完成生产任务。

c) 采购科：根据材料定额和生产部下达的采购指令组织原辅材料的采购，保证质量，按期入库，确保生产用料。 d) 品管科：根据程序执行进料检验、成品检验和出货检验，确保出货产品的品质。

e) 车间：执行生产部下达的周生产进度方案，分解工序，调配生产要素〔人员、材料、机台等〕，组织均衡生产，督导落实制作工艺流程，按期完成生产任务。

f) 仓管组：物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。 g) 其他：办公室、财务部按照职能开展工作。 4 业务洽谈和销售合同

4.1 业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联系，扩大业务触角，争取更多的目标客户。 4.2 客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络，及时通报洽 谈的进展情况，必要时，应提报总经理室介入洽谈，形成合同意向。

4.3 业务部与客户洽谈合同，应对合同要素〔如款式、单价、交货期限、付款方法及质量要等进展认真评审，财务部、生产部应配合本钱分析，提供决策依据。

4.4 销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。

4.5 合同意向达成〔或签订合同〕后，业务部应向技术科下达样品制作，并交付客户确认。 确认的主要内容包括包袋的构造样式，布料质地和颜色，装饰件及辅料，外观视觉效果及验收标准。

4.6 样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审，明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定方案交货期，并提供材料〔定额〕清单。

5 生产方案和生产准备协调工作

5.1 销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作，为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用定额，经生产厂长审核，报总经理室审定，交采购科组采购。

5.2 采购科接到审定的材料采购清单后，应分解选择合格〔定点〕供给商，洽谈〔“货比三家，选优择省〞〕有关采购合同要素〔包括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款方法等〕，拟定采购合同，报总经理室批准执行，在方案时间内采购到库。

5.3 业务部应在规定时间内提供指导生产的样品，交付车间生产控制参照。对有特殊要求的产品，业务部技术科应对提供作业指导文件〔或工作联络单〕予以明确。

5.4 车间主管应对拟批量投产的产品进展工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计件工资工序〔工步〕单价，报生产部审核。 5.5 生产部在审核计件工资单价时，应控制工序之间的平衡，计件工资总额超过业务部核定的工资本钱时，应及时反响业务部，必要时，应提报总经理室审定。

5.6 车间作业人员原那么实行计件工资，必要时，经厂部核定，局部勤杂辅助人员可实行计时工资，但应严格控制编制。 5.7 生产部根据定单合同和车间的实际产能，编制周生产方案，经周例会审定，下达各部门、车间执行。

5.8 因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产方案，业务部应提报总经理室组织评审，并对订单的生产顺序提出相应调整方案。 5.9 临时插单一般会影响车间正常生产方案，给车间管理带来一些困难。但车间管理人员要以公司全局出发，无条件的配合销售业务工作，不得以任何理由拒绝条件执行厂部的方案调整指令，以满足市场客户的需要。

5.10在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通，争取在交货周期取的客户的支持和谅解，为生产车间创造必要的环境。 5.11各车间根据周生产方案调配人员、材料和机台设备，仓库、机修等保障人员密切配合，保障按期投产。

5.12每天上班，车间管理人员提前10-15分钟上班，下达每个工序人员的“派工单〞和加工材料、产成品。、每天下班前，车间管理人员应根据生产方案产量指标、工序均衡的需要，合理调配作业人员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制“派工单〞。 6 生产过程控制

6.1新订单投料后，车间应对每道工序进展首件确认，确认的内容包括材料质地颜色、样式构造、加工质量和外观效果〔参照业务部提供的样品〕。

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6.2 首件确认由车间主任或组长或半道检牵头组织，本工序作业人员参加，首件确认必须要 有记录。

6.3 首件确认发现重大不合格〔如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等〕，应及时纠正合格，方可批量投料生产。

6.4 车间管理人员应按规定程序手续，协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验，保障生产物流顺畅贯穿。 6.5 车间管理人员和检验人员应做好巡检，控制过程质量，纠正违章作业和不合格，关键工序应做好转序检验。

6.6 在生产过程中，发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标，应及时报告报告厂部组织相关人员评审，提出解决方法。

6.7 车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。成品全检必须对送检成品进展逐个、逐项检验。发现不合格，应标识不合格工程和部位，予以剔除隔离，返回车间责任工序进展返工，并经再次检验合格。成品必须经全检合格方可包装发货。

6.8 车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿，不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗，自觉维护生产秩序和环境。作业人员下班，应整理本岗位的卫生，随手关灯、关电扇，切断机台电源。

6.9 车间各工序作业人员应完成“派工单〞下达的定额产量和进度，每日下班时，把经车间管理人员签证的“派工单〞投进工单箱，作为工资核算的依据。

6.10车间应按厂部下达的日生产指标，未经厂长同意，车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。

6.11厂部人员应深入车间，检查生产方案的落实情况，及时协调处理生产现场的出现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格及车间与车间之间、车间与部门之间的不协调等问题，控制总体生产节奏，提高效率，按时交货，减低损耗。 7 物流管理 7.1 物料采购依据

业务部业务员应根据客户提供或确认的样品，对材料厂进展分解，编制材料预算表。 材料预算表中的布料应提供下料的计算尺寸，供核对。

材料预算表对应的材料名称/型号规格型号应用意标准〔具有唯一识别性〕，必要时。应提供材料样品。 材料预算表应经专业审核人〔暂定厂长〕审核，作为采购依据。 材料预算表经审核，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。

生产需要零星物料采购由生产部或车间填制申购单，经厂长审核，100元/批次可直接作为采购依据，超过100元/批次应报总经理室签批。 7.2 材料采购合同

采购科主办接到?销售合同进度方案评审?表和材料预算表后，对合格〔定点〕供给商搜索和市场调查，就交货期、单价等要项比拟，选择相应供给商。

采购科主办根据材料类别，分别与供给商洽谈合同要素〔材料名称、规格型号、数量、单价、交货时间、结算方式、付款方法及材料质量不合格、材料不良品的处理方法等〕，拟制采购合同，报总经理室批准。 采购合同经总经理室签发后，采购主办应把采购合同和材料清单印发相应部门：

采购合同 供给商〔原〕 财务部〔原〕 仓库组〔复〕 总经理室〔复〕 采购科〔原〕材料清单 生产部 财务部仓管组 业务部 采购科 外购材料到库时，先放置在指定的“待检区〞，通知品管科进展进料检验〔大宗材料来不及检验，可以先办理入库手续〕。并通知采购组和生产部。

仓管员进展入库点验，应持采购合同〔或请购单〕与供给商客户提供的随货“发货清单〞比拟核对，并对实物包装标签进展逐一点收确认〔必要时，应进展计量验收〕。

采购合同、随货单及实物“三者〞相印无误，可直接开具入库单，与送货人签证确认。“三者〞相印出现“不符〞，假设仅属数量不符，可按实填单入库。

属供给商发错料或重大质量缺陷，应立即通知采购员与供给商联系处理或拒收退货。

仓管员应认真填写“收料单〞，对有关要素〔如名称、规格型号、数量、单价、到库时间等〕应认真审核，字迹清楚，涉及数据的不得擅自涂改。入库收料单一式四份，分别送供给商、财务部〔经采购主办签审〕、总经理室和仓库存根。 材料入库后，应在当日进展登帐。并标识入库单的编号。

仓管员应保管好帐本和有关原始票证，定期缴交财务部，作为核算依据和归挡。 7.3 车间生产用料出库

生产部签发的“生产通知单〞，作为仓库备料、发料的依据。

发料时，仓管员根据车间的生产进度和“生产通知单〞填写“领料单〞，标明清楚订单合同编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。材料名称规格要与采购合同的〔采购材料清单〕对应。

出库的材料数量累计未超过“生产通知单〞的定额数量，由仓管员与车间领料员直接办理出库交接，车间领料员应在“领料单〞签收。 车间领料到达“生产通知单〞的定额数量后需要“补料〞，由车间主任申报，仓管员填写“领料单〞，并在单上标识“补料〞，交车间主任〔或领料员〕提报厂长审批，到仓库补料。订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单〞提报厂长处理。 “领料库〞一式三份，仓库〔存根〕、车间和财务各一份。

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车间领料出库，仓管员必须在当日登帐。 7.4 车间成品移转检验

生产车间应完成生产部下达的日定额成品产量方案，按批次〔一般装满一车为一批次〕及时移转检包车间。

生产车间成品由领料员负责移转，与检包车间指定人员点数交接。成品移转登记表生产车间与检包车间各持一份，相互印证。

检包车间对车间送检的成品进展全〔逐一逐项〕检，剔除不良品，标识不合格项的位置，作为车间返工的依据，并进展不合格品总数统计及返工工序统计。返工不合格品一般应在该批次检验完毕，接车间新的批次时与车间领料员交接。

返工不合格品的交接，品管科应建立“车间返工不合格品交接记录〞，标明不合格品的数量、返工工序名称和数量等要素，双方签证确认，作为车间质量指标考核的依据。车间对品管判定返工的标准有异议，依照检验标准商定，商定不一致，车间应先执行品管科意见，但可持样品提报生产部厂长申诉裁决，必要时，请业务部配合判定。 合格成品的数量一定要满足订单的数量。 成品必须经全检合格，方可包装装箱。 7.5 外协加工材料出库

生产部下达的“外协加工协议〞和“外协生产通知单〞是仓库备料、发料的依据。

向外协厂发料时，仓管员根据“外协生产通知单〞填写“出库单〞，标明清楚外协加工协议编号、材料名称、规格型号、出库时间及出库数量等要素。材料名称规格要与采购合同的〔采购材料清单〕对应。

出库的材料数量累计未超过“外协生产通知单〞的定额数量，由仓管员与外协厂的领料员直接办理出库交接签收，必要时，由送货人代办与外协厂接料人签收。

外协厂领料到达“生产通知单〞的定额数量后需要“补料〞，由外协厂主管向厂长申报，由厂长通知仓管员发料。仓管员填写“出库单〞，并在单上标识“补料〞，提报厂长审批后，与外协厂领料人或送料人办理交接签收。订单完成后，仓管员应汇总本订单发生的补料“领料单〞提报财务部处理。

从仓库出库给外协厂的材料，假设属材料本身质量不合格被筛选退回的，经品管组确认签证，予以退库〔办理不良品退库手续〕，并予以“换料〞出库。换料出库给外协单位的“出库单〞由仓管员填单，经厂长审批，并标注“换料〞。

“出库库〞一式四份，仓库〔存根〕、外协厂、财务和门卫各一份，门卫保安应在下午六点前把收缴的“出库单〞交厂长备案。 外协发料出库，仓管员必须在当日登帐。 7.6 外协加工成品或部品入库

外协加工成品直接由品管组接收。对客户分批交付的，由品管组填制“收返成品单〞记录交接，订单完成后，进展汇总填制“收料单〞进展结算。“收料单〞一式三份，外协单位一份，财务部一份，品管组存根一份。

外协加工部品〔如丝印、商标、半成品等〕由材料仓库接收，由仓管员填制“收返部品单〞〔附件〕记录交接，订单完成后，进展汇总填制“收料单〞进展结算。“收料单〞一式三份，外协单位一份，财务部一份，仓管组存根一份。 7.7 材料不良品退库和退货

车间在生产过程中筛选剔除的不良品〔包括材料、半成品、成品〕，应及时分类，填制“不良品退库单〞，经品管检验确认，属材料厂本身质量不合格的，予以退回仓库；属作业不良需报废的材料、半成品，经厂长签证，予以送达品检车间处理。

车间在生产过程中，发现材料质量不合格率或裁减工段不良率明显上升，应立即报告厂长，由厂长组织评审，及时向供给商反响，追补入库，保证订单按期执行需要。

应退回供给商的不合格材料主要有：一是进料检验判定不合格〔且不能让步允收〕的材料；二是车间生产〔包括发给外协加工〕过程中因本身质量缺陷被筛选退库的不合格材料。

向供给商退货，由仓库填报退货清单〔包括材料名称、规格，进料入库的时间或批次，数量及不合格原因〕，经品管检验员签证，送采购组，由采购组通知供给商。

不合格材料退货，仓管员应开具退货“出库单〞，办理交接手续，退货“出库单〞一式四份，分别送供给商、财务部〔经采购主办签审〕、总经理室和仓库存根。 7.8 成品的出库

成品发货由检包车间与业务部协调处理。

成品按订单〔或生产通知单〕完成后，由检包车间通知业务部，业务部填制发货清单，经总经理室签发，通知检包车间发货。 检包车间按发货清单内容填制“出库单〞，组织点验装运。

短途汽车运输由包检车间负责联系，长途运输及出口装运由业务部联系落实。 7.9 样品的管理

样品〔包括客户提供的样品和自行开发的样品〕管理由业务部登记管理〔具体方法由业务部拟定〕 8.0 设备(工器具)的管理 8.1 设备〔工器具〕配置的依据:

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