=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 项目阅读下面叙述，回答问题
将解答填入答题纸的对应栏内。1至问题3【说明】 ，某系统集成商
司B某是系统集成商A的办公网络迁移到外地的项目。李最近正在争取某钢铁公销售经理，鲍某是系统集成商B负责捕捉项目机会的施的项目经理。由于以往项目销售经理B负责实的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司网络系统升级、机房建设、远程视频会A新办公楼的综合布线、局域议系统、生产现场的闭路监控系统等个子系统。钢铁公司5工作在要求在2006年8月A对该项目的招标将严重影响钢铁公司2006 年12月4日开始。该项目已到A29的业务。日完成， 否则望系统集成商2006年8提交项目建议书。钢铁公司B月能在8日，钢铁公司时间8月15日前能够A希进度非常关注，这是他们选择集成商的A对项目的重要指标之一。根据经验、钢铁公司的实际情况和现有的资源，鲍某组织制A定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上首先赢得合同再说。产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，一个切实可行的进度计划，虽然其报价鲍某采取了多种措施， 组织制订了比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商实施部负责项目的实施。B中标。系统集成商B中标后，由其【问题鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度1】（7分） 在制订进度计划时， 计划满足客户的要求？【问题 商2】（5分）实施项目的系统集成其项目的B目前的组织类型是什么？如何改进 其项目管理的流程？如何降低管理外地
组织方式？如何改进项目的成本？【问题负责售前工作的李某应继续承担哪些工3】（3 分） 在项目实施过程中，作？
答题思路【问题沟通，强调该项目对系统集成商 1：】
要意义，提高项目优先级。使用开会方B的重式争取相关部门的建议、支持和承诺。从现有资源和实际情况出发，优化网络 图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。增加资源，引入经验丰富的员工
并行，在现有资源下，子任务并行，内
部流程优化。赶工，项目员工通过加班来加快项目进
度尽可能地调配非关键路径上的资源用于
关键路径上的任务优化外包，采购等环境并全程监控
【问题系统集成商 2】
系统集成商B的组织方式是职能式的。 型。B的组织方式应该改为矩阵最好的办法是项目下阶段的人员提前介
入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外， 如建立一套完整的项目售前和项目实施做好项目实施流程间的交接工作，阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。委托、分包给当地有资质的集成商，或
在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆
【问题目进度与客户高层沟通， 3】
6.
范性和严肃性，任命项目经理的必要 －－严格加强项目章程的规目实施情况的反映，了解客户对项维护客户关资源用于关键路径上的任务尽可能地调配非关键路径上的性
系，发掘新的项目机会。7. 参加周例会， 监控优化外包，采购等环境并全程经理提出申请，职能经理负责委派人 －－项目所需资源，由项目周报以了解项目的进展和问题。或至少每周首一次员；
项目
【问题阅读下面叙述，
1. 2】项目经理负责，项目结束后，人员回 －－项目实施期间的考核由题能式的。系统集成商
B的组织方式是职到职能部门，考核栏内。3，将解答填入答题纸的对应回答问题1至问2.【说明】 改为矩阵型。系统集成商
B的组织方式应该3.
理，最终由职能经理负责全部考核 内容也
转交给职能经源部门经理对等处理项目过程中 －－项目管理部经理和资
争取某钢铁公司某系统集成商
员提前介入到前一阶段，如在项最好的办法是项目下阶段的人迁移到外地的项目。AB的办公网络最近正在目的售前阶段，负责项目实施的项目目标和资源提供的决策问集成商项目经理正式参与售前工作。销售经理，B负责捕捉项目机会的李某是系统4.
题； 负责实施的项目经理。鲍某是系统集成商B交接工作，如建立一套完整的项另外，做好项目实施流程间的 项目销售经理的过度承诺给后由于以往目售前和项目实施阶段之间的注意管理好各个接口，如项目成员之 2.4 在项目工作安排方面，特别继的实施工作带来了很大困难，交接规范和要求－包括文档、培间或部门之间的工作交接，技术交此次鲍某主动为该项目做售前训、合同等内容。接、资源交接支持。5.
作包括钢铁公司该办公网络迁移项目的工成商，或在当地招人。如果材料委托、分包给当地有资质的集 综合布线、局域网络系统升级、A新办公楼的和服务在当地采购可降低成本。目信息收集、整理、分析和发布的频 2.5 加强项目沟通，适量增加项机房建设、远程视频会议系统、压低人员差旅费，事宜虚拟远程次，这样能及时发现项目问题，利于生产现场的闭路监控系统等的沟通和售后服务手段。及时采取纠正措施。可以通过电子邮个子系统。钢铁公司
件等手段，及时将项目进展情况、存目的招标工作在【问题在的问题和纠正措施通报给全体项日开始。2006A年对该项58月1. 3】
目成员、不要忘记抄送给项目成员所12该项目要求在2006 年4项目实施情况的反映，维护客户与客户高层沟通，了解客户对属部门的经理，如果有必要，甚至抄影响钢铁公司月29日完成，否则将严重关系，发掘新的项目机会。送给公司管理层。已到A2. 4.4 项目生命周期模型
司2006年8月的业务。8日，钢铁公 时间次周报以了解项目的进展和问参加周例会，或至少每周首一阅读下列说明，
月A希望系统集成商B能在题。将解答填入答题纸的对应栏内。回答问题1至问题书。钢铁公司15日前能够提交项目建议8【说明】 3。非常关注，A对项目的进度3.审工作。参与可能发生的变更的前期评
小赵是一位优秀的软件设计师，
的重要指标之一。这是他们选择集成商4.4.3 负责或者协助收款。
负责过多项系统集成项目的应用开
铁公司根据经验、钢资源，A的实际情况和现有的阅读下面叙述，回答问题项目组织结构 的项目计划，鲍某组织制定了一个初步题1发，现在公司因人手紧张，让他作为目进度的分析预测，通过对该计划中项栏内。3，将解答填入答题纸的对应至问项目经理独自管理一个类似的项目，正常流程很难达到客户对进度鲍某认为按【说明】 他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示： 的要求。 进度的延误要处以罚款。拟订的合同中将规定对师 售经理李某则急于赢得合同，但是销23.1.7 》 教 《系统集成项目管理工程 程 第23章-案例分析在系统定义阶段所制订的项目计划 项目进行到实施阶段，小赵发现 望能在项目建议书中对客户做希 估计不准，实施阶段有许多原先没有出明确的进度保证，答题思路：估计到的任务现在都冒了出来。项目同再说。首先赢得合 度承诺的问题上产生了分歧，鲍某和李某在对项目进点是：它具有很多项目型组织的 1、强矩阵型组织结构的特 工期因而一再延期，成本也一直超出。
某认为鲍某不帮助销售拿合同，李特征，具有拥有很大职权的专职 【问题1】（6分）
鲍某认为李某乱承诺对以后的项目经理和专职项目行政管理 根据项目存在的问题，请项目实施不负责任。人员。售的原则，鲍某采取了多种措本着支持销 简要分析小赵在项目整体管理方面施，的进度计划， 组织制订了一个切实可行调项目经理和职能部门经理的2、在强矩阵组织中，为协 可能存在的问题。
【问题2】（6 分）
（1对手略高，虽然其报价比竞争权责，应：方案有保证，但评标委员会认为该统集成商上，明确矩阵型组织的特征：2.1 在公司管理思想和原则 优缺点。 ）请简要叙述瀑布模型的 何弥补瀑布模型的不足。 （2）请简要叙述其他模型如
中标后，B中标。是可行的，系统集成商于是系B 实施。由其实施部负责项目的 ★ 能够以项目为导向 【问题3】（3分） ★ 有了客户问题处理中心 针对本案例，请简要说明项度计划时，【问题
1】（7分） 在制订进承担 ★措施使制订的进度计划满足客鲍某可能会采取哪些 协调工作由项目管理队伍目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？ 户的要求？ 且这些资源可在不同项目中共 ★★ 能够明确责任资源来自各职能部门，并
【问题 1】
的系统集成商【问题2 】（5分）实施项目享1.软件设计师小赵第一次担任项目经型是什么？如何改进其项目的B目前的组织类 组织方式？如何改进其项目管 支持 ★理，独立管理一个项目，缺乏项目整理的流程？如何降低管理外地 专业人员在技术上可相互体管理经验和技能； 项目的成本？其职能部门，因此项目结束后， ★ 各专业员工组织上仍归属2.理的生命周期模式，缺乏科学的论证小赵选取瀑布模型作为项目整体管员工“有家可归”和系统的评估，开发模型的选取没有施过程中，【问题3】（ 3分） 在项目实应继续承担哪些工作？负责售前工作的李某能部门和项目经理之间的权责2.2 在公司制度上，明确职 进行可行性分析和论证；3.
分配关系：时，对进度计划没有采用科学的方在系统论证阶段制定项目整体计划答题思路：【问题职能部门经理管理和考核； －－资源、人员日常归 法，如类比估算法，专家判断，三点
估算，应急时间等。 1. 1】 商沟通，强调该项目对系统集成员、资源由项目经理全权管理和 －－在项目实施期间人4.需求分析、范围定义；对项目需求和功能没有进行严格的
先级。B的重要意义，提高项目优考核；5.在项目范围上没有制定
门的建议、支持和承诺。使用开会方式争取相关部2.理流程，明确项目经理在项目实2.3 WBS，规划建立一个清晰的项目管项目实施范围；6.小赵没有对项目范围进行严格的范
优化网络图，从现有资源和实际情况出发，
施期间的权力和责任；定义了相围确认；导致项目范围界定不清间的顺序，压缩关键路径长度。如重新安排活动之关人员和相关部门在项目活动7.实施阶段，没有对项目范围进行范 3. 中的工作范围、工作过程和职围控制，遵循规范的范围变更控制管工增加资源，引入经验丰富的员责。这个流程一般由项目管理部理，导致范围蔓延 4.门起草，经过相关部门讨论修
并行，内部流程优化。并行，
在现有资源下，子任务改，最终由项目管理部门、相关【问题 2】 书上1625，项目员工通过加班来加快项
职能部门审批，最后由公司管理1层终批生效。例如： 2、页 、 瀑布模式的优点是为弥补瀑布模型的缺点， 采用快速原型法、螺旋模型
可 =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆
和迭代模型
【问题 3】分两大类： 小赵在项目实施阶段应完成的文档，
1.
划项目管理过程文档—项目进度计议记录，（变更），项目绩效报告，项目会变更控制文档、质量分析报告，风项目范围（变更）说明书、2.险评估报告等等。
书，详细设计说明书，代码规范，程序项目产品实现文档—概要设计说明编码设计书，测试用例，整体管理6.1
测试报告等等。数据库模型与设计说明书，第6章 项目阅读下列说明，回答问题项目整体（综合）管理将解答填入答题纸的对应栏内。1
至问题3【说明】 。司，在A公司是一家中小型系统集成公
证券公司数据大集中项目进行投标，2006年3月份正在准备对京发公司副总裁张某授权销售部的林某为本A次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。司商务部、销售部、客服部和质管部等 林某接到任务后，召集了由公相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。评审时，发现技术方案中所配置的设备随后，在投标前3天进行投标文件
在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后公司中标并和客户签订了合同。A项目移交到了实施部门，由他们具体负根据公司的项目管理流程，林某把
责项目的执行与验收。目后，鲍某被任命为实施项目经理，负 实施部门接手项责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，在项目的工期、系统功能和售后服务等没有书面的需求调研报告；方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。似现象已多次发生。 而在A集成公司中，类【问题
的现象，1】（5分） 针对说明中所描述【问题在的问题（分析150A公司在项目管理方面存字以内）。目管理方面存在的问题，提出补救措施2】（5分） 针对A 公司在该项（150字以内）。
（【问题3】
结合你的实际经验，5分）针对A公司的项目管理现状，工作的持续改进提出意见和建议（就A公司项目管理150
字以内）。 答题思路：【问题 1】
邀请技术和实施部门1、投标前的项目启动会议上，没有积累，形成组织知识资产2、没有把以往的经验教训，
归纳和或虽有评审机制但为有效执行3、没有建立完善的内部评审机制，
4
或执行不好5、、公司级的项目管理体系不健全，项目中没有实现有效的变更管理
【问题 2团队和职能部门之间的协作关系和工作1、改进项目的组织形式，】
明确项目程序
归纳工作2、做好项目当前的经验教训收集、实施项目的质量评审机制3、明确项目工作的交付物，
建立和变更中的利益相关方并加强沟通4、建立项目的变更管理机制，
5、加强对项目团队成员和相关人员
识别☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆的项目管理培训
就项目验收的标准、流程、时间了强烈的挫折感，士气低落，项目工【问题 3】
和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项期也超出原计划的【问题1】（5100%分）。
体系和工作规范1、建立企业级的项目管理目验收工作。3的行为进行点评请不超过150
字，对张工
管理2
、加强对项目工作记录的管理工作力度，制定验收文档标、 在项目组内部，加强项目
准，积极准备验收工作，完善验【问题2】（?
5分）
评审制度3、加强项目质量和相应的收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的出该项目实施过程中的主要管理问请从项目范围管理的角度找
题？不超集、归纳、积累和分享工作4、加强项目经验教训的收
职责。
【问题1503】字（
5分）
具平台，5、引入合适的项目管理工【问题 3验，指出应如何避免类似问题请结合你本人实际项目经
提升项目管理工作效率 1】、
公司应该建立严格
过6.2 和规范的合同管理 150字 ?不超阅读下面叙述，项目整体 2009制度，签订合同时
题必须在合同中明确【问题栏内。3，将解答填入答题纸的对应回答问题上 1至问项目的范围、进度评？1】请对张工的行为进行点 以及相关要求，建 【说明】 立完善的合同文建设与企业信息化建设的不同， 工作的优点：
1、认识到电子政务ERP 某
到了项目的独特性的特征；考虑目前该公司正在进行的一个项系统研发和实施的公司是一家专IT门企业，从事2、 公司内部应该建立
本；
2
目是为某大型生产单位（甲方）规范和完善的项目互联互通的要求，、针对业务需求中对内网、外网的研发管理制度，在项目互联互通的技术人员；针对性招聘了网络 管理上建立合规的3、满足了用户保密性的要求；
切， 某公司同甲方关系比较密ERP系统。
管理流程、方法和较为简单，项目执行较为随意。但也正因为如此，合同签的标准规范，推行科1工作的缺点：
同时甲方组织架构较为复杂，学期，没有进行论证，武断；、采用“瀑布模式”的项目生命周目需求来源多样而且经常发生项法，的2
变化，时间管理、成本管包括范围管理、项目管理方系统页面的需求；并且，进行第二版、用户需求调研的不全面，忽视了行临时调整。项目范围和进度经常要进理、质量管理、人修正时， 行确认。没有针对页面的需求修改进统总算能够进入试运行阶段， 经过项目组的艰苦努力，
系3、 在公司内部加强项
力资源管理方面； 是由于各种因素，目管理思想和方法现层内耦合的业务逻辑，增加了修改3、
设计方案没有进行验证；表意进行正式验收，甲方并不太愿但的培训，建立全员的代价；能结项。至今项目也未的、全面的、全过 程的项目管理体系员产生挫折感；
4、团队管理措施不力，成 度， 【问题
1请】（从6项分）目管
理角4、 在项目立项时，建
和标准。
的可能原因。简要分析该项目“未能结项”立科学和严谨的项
目可行性分析和论【问题 证制度，进行风险找出该项目实施过程中的主要管理 2】请从项目范围管理的角度简要说明为了促使该项目进行 【问题 针对该项目现状，2 】（5分）
请分析和风险评估，问题。1
验收，可采取哪些措施。 【问题 3】（4分）
规避项目风险。
流程和制度。、 没有建立规范的项目范围管理第2
类似情况，为了避免以后出现
7.1 7范围定义章 项目范围管理
不细致，、 范围定义和需求分析时，工作忽视了B/S架构下的页面需取哪些有效的管理手段。请简要叙述公司应采 求
师》教程 《系统集成项目管理工程答：23.2.1 第23章-案例分析 3变更进行“确认”、 需求范围变更中，没有对页面
，就修改代码 1【问题 1】合同中明确甲乙双方的职责，、 签订合同很简单，
没有在企业信息化的公司，在电子政务M公司原本是一家专注于【问题确项目的时间要求，明如火如荼的时候，开始进军电子 3】
及合同违约等条款和内容，范围界定以政务行业，在电子政务的市场答题点细化 答题的思路和提纲，请将下列有效的合同管理制度；缺乏中，接到的第一个项目是开发一1、 针对甲方的需求，制定2套工商审批系统。由于电了政务实用的项目范围管理计缺乏规范和严格的项目管理制、 项目执行较随意， 表明其保密要求，该系统涉及到两个互划； 度和方法，规范的项目管理流不联通的子网：政务内网和政务2、 做好范围定义工作（详程，外网。政务内网中储存着全部信控制和质量保证、没有严格的进度控制、成本息，其中包括部分机密信息；政3、 做好需求分析工作（方细列出方法） 理措施。风险分析等管务外网可以对公众开放，开放的法、过程、工作步骤） 3信息必须御到授权。系统要求在4、 重视范围确认（方法） 需求多变的情况，、 针对甲方组织结构复杂，
这两个了网中的合法用户都可5、 严格范围变更（变更流风险分析和制定风险应对措施，没有进行事前以访问到被授权的信息对需求没有进行严格的分析、信息必须是一致可靠，政务内网.访问的6、 建立完善的项目范围管程） 理措施，管的信息可以发布到政务外网，政理制度和规范的范围管确定，务外网的信息在经过审批后可4以进入政务内网系统。 理流程 本的变化，、 针对项目范围、
对项目范围也没有进行手段和规范的变更控制流程。缺乏必要的变更控制进度、成在捕获到这个需求后认为电子张工是该项目的项目经理，
7.2 5政务建设与企业信息化有很大 需求评审
有效的沟通管理制度，、 对应项目的不验收，缺乏 的不同，有其自身的特殊性，若师》教 《程系 第统集23成项章目-案管例理分工程析 方必须的沟通方法和措施，缺少和甲照搬企业信息化原有的经验和23.1.5
同中没有规定验收的标准和程在合方案必定会遭到惨败。因此采用答：<软件需求的定义> 序；了严格爆布模型，并专门招聘了1、软件需求是软件开发的最重6熟悉网络互通互联的技术人员要的一个输入，需求风险也常常是软少应急措施和有效的针对性方、
对应项目出现的情况，缺设计了解决方案，在经过严格评件开发过程中最大的一个风险，降低法，来解决项目当前的困难。审后实施。在项目交付时，虽然需求风险的一个重要手段就是需求
系统完全满足了保密性的要求，评审，但是需求评审是所有的评审活【问题但用户对系统用户界面提出了动中最难的一个，也是最容易被忽视1 2】
较大的异议，认为不符合政务信的一个评审。项目验收的工作内容和方式，、 加强和甲方的沟通，针对息系统的风格，操作也不够便<上述案例的问题小结 > 程、捷，要求彻底更换，由于最初设 2 以上的现象可以在很多项目行沟通，时间等问题，流计的缺陷，系统表现层和逻辑层中都可以看到。概括起来，在需求评工作达成一致意见；争取和甲方就项目验收积极和甲方进紧密耦合，导致2写，而第二版的用户界面仍不能70%的代码重审中常见的问题是： ◇ 需求报告很长，
短时间内评审验收标准和流程等问题，、 针对合同中没有明确的
满足最终用户的要求，最终又重者根本就不能把需求报告读懂，想清用备忘录或者补充协议的形式，
可以采写部分代码才通过驶收，由于系楚；统的反复变更，项目组成员产生 评审的效率很低；
◇ 没有作好前期准备工作，
需求 =========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ◇ 需求评审的节奏无法控制； 审员无法提出深入的问题； ◇ 找不到合格的评审员，与会的评……<上述案例的原因分析
3 问题所在：> 范，不能保证评审的覆盖率和有? 评审缺乏有效依据和规
效性。议主题，评审变成了头脑风暴。?
产品经理没有把握好会后面的需求变成空中楼阁。? 目标性需求没有沟通好， 遗漏评审内容。? 缺乏评审的可操作依据，
导致评审时间长，效率低。? 没有作好前期准备工作，
员，无法获得有价值的反馈。? 没有选择合适的评审人 细枝末节的讨论，会议演变成一? 参加人员过多，容易陷入 场人人自由的混战。
<针对以上问题，提出一些建议> 4 建议一：分层次评审那么究竟如何做好需求评审呢？ 层次的，一般而言可以分成如下我们知道用户的需求是可以分
的层次：系统需要达到的目标；? 目标性需求：
定义了整个系统必须完成的任务；? 功能性需求：定义了整个 ? 操作性需求：定义了完成 每个任务的具体的人机交互； 所关注的，功能性需求是企业的中层管 目标性需求是企业的高层管理人员理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。
合 建议二：正式评审与非正式评审结
式，组织多个专家，将需求涉及到的人 正式评审是指通过开评审会的形员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。非正式的评审比正式的评审效率更高，2种形式各有利弊，但往往更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这
2种方式。 段的评审，而不是在需求最终形成后再 建议三：分阶段评审应该在需求形成的过程中进行分阶
进行评审。分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，
最终再对整体的需求进行评审。 建议四：精心挑选评审员
方的高层管理人员、中层管理人员、具 需求评审可能涉及的人员包括：需体操作人员、的市场人员、IT主管、采购主管；供方测试人员、质量保证人员、实施人员、需求分析人员、设计人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其次
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，的错误或者没有在评审前进行4足够了解的人员参与进来，对系统有沟通，文档中存在方向性的错5、项目边界； 很可能使评审的效率降低或者否则误，从而导致评审的效率很低，6、产品验收标准； 最终不切实际的修改了系统的质量很差。对评审的准备工作，7、项目的约束条件； 范围。也应当定义一个检查单，在评审
、项目的假定。
之前对照检查单落实每项准备C 工作。差：和H在如下几个方面出现了严重偏 建议五：对评审员进行培训 1、项目的目标：
域专家而不是进行评审活动的 在很多情况下，评审员是领 聊天网站，而H以为是实现视频专家，
方法、他们没有掌握进行评审的7.3 2聊天实现网上交易的电子商务；C期望是通过视频对评审员进行，技巧、过程等，
工作分解结构 3、项目的可交付物：同上； 审的管理者也需要进行培训，同样对于主持评因此需要7.4 严重偏差的“系统方案”作为验收标、验收标准：H把未经确认的存在
便于参与评审的人员能够紧紧以 准。围绕评审的目标来进行，范围管理， 范围管理阅读下列说明，针对项目的 2009下
制评审活动的节奏，能够控将解答填入答题纸的对应栏内。回答问题1至问题3，〔问题率，提高评审效【说明】 S2〕
出现的现象。避免发生案例一和案例二中 因为双方在需求（项目范围）理解上主管的要求是恰当的。
可以区分为简单培训与详细培对评审员的培训也的外国公司，为了在中国开展业 C公司是一家从事电子商务
存在重大偏差，训务，派出项目范围说明书（需求分析说明书）而H公司未把详细的分钟或者几十分钟，2种。简单培训可能需要十几国寻找合适的系统集成商，试图S主管和W翻译来中提交给审过程中的需要把握的基本原需要将在评在中国建设一套业务系统。
C公司（S主管）确认签字。， 则，需要注意的常见问题说清管精通软件开发，但是不懂汉S主导致楚。语，而原因：C公司多次提出范围变更的可能审的方法、详细培训则可能要需要对评术知之甚少。W翻译对计算机相关技1
的培训，需要花费较长的时间，技巧、过程进行正式W
少，未能准确转达、W翻译对计算机相关技术知之甚是一个独立的活动。了从事系统集成的翻译通过中国朋友介绍，找到2S主管的需求；是被评审人员也要被培训。需要注意的司指派杨工为该业务系统建设H公司。H公未能准确把握需求；、杨工收集需求时，理解出现偏差，
项目经理，与3
经过需求调研，杨工认为，C公司进行交流。进行内部评审；、杨工编制的需求分析说明书，未检查单 建议六：充分利用需求评审司想要建设一个视频聊天网站，C公4、需求分析说明书（或项目范围说
并据此完成了系统方案。明书）未与工具，需求检查单可以分成 需求检查单是很好的评审
翻译下，类：2的系统方案。经过进一步的谈S审阅并认可了在HW公司的5提交给S主管确认签字；C公司达成一致，未
容的检查单。需求形式的检查单和需求内判，
、杨工在范围控制上做得不好。 以由并把该系统方案作为合同附件，C公司和H公司签订了合同，〔问题需求文挡的格式是否符合质量QA人员负责，需求形式的检查可主要是针对作为将来项目验收的标准。1标准来提出的，2、确定范围变更是否已经产生；3〕
是由评审员负责的，需求内容的检查人力投入系统开发。由于杨工系合同签订后，杨工迅速组织
以确保这些变更得到一致的认可。、对造成范围变更的因素施加影响，需求内容是否达到了系统目标、主要是检查统集成经验丰富，开发过程进展3是否有遗漏、是否有错误等等，顺利，对项目如期完工很有把更进行管理。、当范围变更发生时，对实际的变 这是需求评审的重点。握。系统开发期间，以帮助评审员系统全面地发现检查单可翻译忙于在全国各地开拓市场，S主管和W的是：（以上为书本上的，
me考试写需求中的问题，与H公司没有再进行接触。
1工程财富的积累逐渐丰富和优检查单也是随着公司达成一致，、重新编制项目范围说明书，与
化的。际，就在系统开发行将结束之2并让S主管确认签字；C
司查看开发进度。当看到杨工演S主管和W翻译来到H公围控制。、建立整体变更控制流程，做好范 示的即将完工的业务系统时， 程 建议七：建立标准的评审流主管却表示，视频聊天只是系统S
的一个基本功能，系统的核心功第建立正规的需求评审流程， 对正规的需求评审会需要能则是通过视频聊天实现网上8.1 8章 项目进度管理 流程中定义的活动进行规范的按照交易的电子商务活动，【说明】项目进度 评审过程。司完善系统功能并如期交付。杨要求H公 中可能规定评审的进入条件，比如在评审流程定义工拿出系统方案作为证据，据理人，业务部门分为销售部、软件开发 某系统集成公司现有员工
50多审需要提交的资料，评力争。部、系统网络部等。议的人员职责分配，每次评审会 酝酿后，在今年一月份，公司的销售 经过近半年的步骤，有误，导致双方对项目范围的认 W
翻译承认此前他的工作部直接与某银行签订了一个银行前过评审流程执行可能会避免出评审通过的条件等等。评审的具体通识产生了偏差，置机的软件系统的项目。合同规定，现案例五之类的问题。交付日期延后并说服6
合同，杨工同意对系统功能进行2个月。为了完成S主管将在合同签订后，销售部将此合同移交月28日之前系统必须投入试运行。 扩充完善，并重新修订了系统方给了软件开发部，进行项目的实施。工作 建议八：做好评审后的跟踪案。但是，此后 出范围变更要求。杨工发现，不C公司又多次提析和设计工作，但这是他第一次担任 项目经理小丁做过5年的系统分 审人员提出的问题进行评价，
在需求评审后，需要根据评断修订的系统方案已经严重偏项目经理。小丁兼任系统分析工作，确定哪些问题是必须纠正的，以离了原始方案，系统如期交付已此外项目还有些可以不纠正，哪经是不可能的任务了。程序员，2名有1年工作经验的观的理由与证据。并给出充分的客【问题网和布线的系统工程师。项目组成的1名测试人员，2名负责组正的问题后， 1】（6分） 成员均全程参加项目。变更的申请，要形成书面的需求当确定需要纠的项目范围说明书应包含哪些 请结合案例简要说明，详细
理流程，进入需求变更的管内容，哪些方面的理解出现了重大偏并指出C公司和H公司对制定了项目的 在承担项目之后，小丁组织大家
变更完成后，并确保变更的执行，在评审完毕后，要进行复审。切忌差。经历制订了本项目的进度计划，简单WBS，并依照以往的踪，而无法保证评审结果的落没有对问题进行跟【问题
描述如下：实，使前期的评审努力付之东 2】（6分）
流。当？为什么？并请结合本案例 请指出S主管的要求是否恰
简要分析导致析 1 、应用子系统1）1月5日～ 2月5日需求分 围变更的可能原因。C公司多次提出范
【问题设计和软件设计 2）2月6日～3月26日系统上取决于在评审会议前的准备 建议九：充分准备评审评审质量的好坏很大程度 活动。应关注的范围变更控制的要点 作为项目管理者，杨工此时3】（3分）
码 3）3月27
日～5月10日编常出现的问题是，
有哪些？
审会议前并没有提前下发给参需求文档在评
统内部测试 4）5月11日～5月30日系与评审会议的人员，〔问题
多更充分的时间让参与评审的没有留出更详细的项目范围说明书应包含1〕
人员阅读需求文档。更有甚者，如下内容：研和布线 2 、综合布线2月20日～
4月20日完成调没有执行需求评审的进入条件，1 在评审文档中存在大量的低级
2、项目的目标；
3
3、产品（或服务）的范围描述；
、项目的可交付物；
装、联调 、网络子系统4月21日～5
4、系统内部调试、验收
月21日设备安
=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 1）6月1日～6月20日试运行 的系统为J公司开发，是C/S【说明】 设计部分重叠进行，允许需求未经确
2）6月28日系统验收 统设计刚刚开始，由此推测 春节后，在2月17日小丁发现系
很可能完不成系统设计。3月26日 析问题发生的可能原因。 【问题 请用1】（4150分）字以内的文字，
分议小丁应该如何做以保证项目整体进度 【问题 请用2】（5150分）字以内的文字，
建不拖延。 【问题
3】（6述典型的信息系统集成项目的进度／时 请用200分）字以内的文字，概
间管理的过程 的制约。 和方法以及资源配置对进度
答： 【问题
部参与项目早期工作，需求分析耗时过（11）销售部没有及时让软件开发】
长；
足，进度估算不准确；（2）项目经理首次担任，经验不兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和（3）项目资源配置不足，
项目经理设计人员的项目资源，资源有闲置；（4）工作安排没有充分利用分配
定节假日的因素（5）在安排进度时可能未考虑法
【问题 源，特别是增加系统分析设计人员； （ 21】）向职能经理申请增加特定资
进行，以节约时间 （2）将部分阶段的工作改为并行 耽误的时间 （3）临时加班 /赶工，尽可能补救 算，并考虑节假日问题，修订计划，尽 （4）对后续工作的工期重新进行估 量留有余地 目范围以及需求、设计、验收标准进行 （5）加强沟通， 争取客户能够对项确认，避免
控制，避免后期出现返工。 （ 6 ）加强对阶段性工作的检查和 后期频繁出现变更。
减范围等办法，不过不建议在本案例中 此外，如有可能还可采取外包和缩 采用
【问题
1、进度管理的过程 3】
与投入的资源数量成反比，即投入的资 2（、资源对进度的影响1）一般情况下，项目活动历时
源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律 对项目产生较小的影响或不产生影响， （
2）非关键路径上的活动历时只而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
8.2 阅读下列说明，回答问题项目进度
将解答填入答题纸的对应栏内。1至问题【说明】 3。的人口管理系统开发项目，因该市要在J公司
2008年3月中标某市公安局2008此公安局要求人口管理系统一定要在年11月举办某大型国际会议，因2008是负责这个项目的项目经理，虽然他进年7月1日之前投入使用。强某公司才不到23年，但他已成功地管理过队长”个类似的项目，被大家称之为“救火次和以往不同的是强某还同时管理着另，而强某也对自己信心十足。但这外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、人口管理系统项目属于升级项目。原来
他能调用的人手少。 该☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆结构，口。新的人口管理系统要求是只能管理本地城区常住人 B 市是北方的一个超大型认即可进行方案设计。B/S 人口又能管理郊区常住人口、结构，要既能管理城区常住城市，最近市政府有关部门提出成，反而一再延期，迟迟不能交付。 最后，该项目不但没能
4个月完辖县常住人口和流动人口，最终导致安局要求该新系统首先把流动而公市需要加强对全市交通的管理与控制。 2008 年9月 19日B 市政人员也多有抱怨。S市政府严重不满，人口管理起来。府决定实施智能交通管理系统【问题度可分为网络改造和软件开发，该项目从技术角项目，对路面人流和车流实现实 1】（ 项目组而软件又分界面、时的、量化的监控和管理。项目主要原因。 请简要分析该项目一再拖期的6分）
据库三个子系统。业务流程和数【问题人，其中有人做过类似的他们团队有6要求于 2009年2月1日完成。 2】（ 结构的项目，采用的技术和工具。 请简要说明项目进度控制可以6分）
一个网络项目与本次承担的网 而公司刚结束的C/S作为该公司项目经理，在 该项目由某公司承建，小李年 10 月 20 日接到项目任务 2008 【问题络改造项目在技术架构方面几后，立即以曾经管理过的道路监 3】（ 近相同，措施以有效缩短项目工期。 请简要说明李工可以提出哪些3分）
局要求新系统能够支持移动接 只是规模不同。公安控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成
入，〔问题过移动接入技术。而项目团队中没有一人接触五大模块分别分配给各项目小项目一再拖期的主要原因：1〕
道依现有的人员在强某凭直觉知组，同时要求：项目小组在 200911日之前完成项目是不可能的。2008年7月年 1月 20日前完成任务，1月 2129日至日至2831日各模块联调，日机动。1月编制的项目计划有问题，、李工的项目工作量可能估算不准，
审；或未经过评【问题 2
可以用什么方法和技术来估算1】（5分） 请说明强某原道路监控项目解决方案的基小李随后在
础上组织制定了智能交通管理不足，生产率低，开发质量有问题；、新增派的开发人员是新人，经验项目的工期（系统项目的技术方案。3【问题150字以内）？ 可是到了2009
度疲劳，生产率降低，质量下降；、所有开发人员加班加点，导致过 可以采取哪些方法来压缩工期，2】（5分） 请说明强某日，小李发现有两个模块的进度年1月204以使项目能够在能导致不能及时发现偏差，不能及时、取消每日例会，改为周例会，可 纠偏；1 2008 落后于计划，而且即使这五个模 年7月块全部按时完成，在预定的1月
5
【问题日之前交付导致设计缺陷和变更；、需求调研和方案设计部分重叠，可以采用哪些方法来跟踪项目3】（5（分）150 请说明强某字以内）？ 21无法组织人员安排模块联调，项日至28日期间因春节假期也目进度拖后已成定局。6
的进度，以确保项目能够 【问题1 重。、需求未经确认，导致需求变更严
完成？ 按进度计划 析项目进度拖后的可能原因】（8 分）请简要分 【问题2】（4分）请简要叙? 〔问题 述进度计划包括的种类和用途。
2〕 书264页 1-10 【问题〔问题 1】 述“滚动波浪式计划”方法的特 【问题3】（3分）请简要叙第工作分解结构 答：（1）明确定义项目的9.193〕 书270页与263页 9.2 成本估算章 项目成本管理 所以部分工作的工期估算方法 （2） 点和确定滚动周期的依据。针对由于是升级项目，本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。 试题四（成本控制
15分） 2009
下 可以采用类比估算法 本管理，阅读下列说明，针对项目的成接入模块，可以联系业内专家， （3）对于新增的移动 [（问题1]答：
填入答题纸的对应栏内。回答问题1至问题采用专家判断或者德尔菲法进（12）历时估算不准确；）没有考虑到法定节假日，
【说明】
2 ，将解答 行估算成商足够的细化后，可以依据历史 这些不应该计算在节假日内； （4）对于WBS进行（（34）没有安排应急时间；）没有做好进度控制。 算数据采用“参数估算”或“三[ 问题[问题2] 3] 答：书267页 820A万元。公司承建，某信息系统开发项目由系统集工期1年，项目总预就当前的项目进展情况进行了分析个月末。在项目例会上，项目经理目前项目实施已进行到第[点估算”进行进一步历时估算。和汇报。截止第答：问题况分析表如下： 8
个月末项目执行情中的关键需求，（12] 完成项目当前阶段所需完 ）与客户沟通，梳理业务成的工作细节，而且要为后续阶在期限前完成关键需求即可，与客户协商能否段要完成的工作做出初步描述。【问题1】（8他部分分期交付。其对项目计划的这种逐步深入的 目的成本偏差请计算截止到第分）
方案， （2 描述方式通常称为滚动波浪式计划。而周期则应当根据阶段来成本执行指数（（CV）、进度偏差8个月末该项（SV）、外包方式对其中不熟悉的部分采用）制定出合理可靠的技术确定，一般地一个阶段为一个滚数（CPI）和进度执行指 动周期。历时20天的周期比较好，100天，我认为进度方面的执行情况。SPI）；判断项目当前在成本和间的接口， （3）清晰定义各功能模块之这样正好5【问题2】（7分）
作的程度然后可以加大并行工个周期，大小合适。 （4） 8.4 进度管理 2009年下 作内容。请简要叙述成本控制的主要工机制，提高员工工作效率明确目标，责任何奖励阅读下列说明，回答问题1至问
（5）必要时进行赶工 题栏内。3，将解答填入答题纸的对应 【问题[【问题1】答：问题3] 【说明】
2】书 参加计算题部分的答案290页 制定活动网络图，（1）基于WBS F公司成功中标S市的电子第计划制定项目进度和工时估算政务工程。工组织相关人员对该项目的工F公司的项目经理李10.1 10章 项目质量管理
阅读下列说明，针对项目质量管理，质量管理计划和质量控制
和测量机制。 （ 2）建立对项目工作的监督作进行了分解，并参考以前曾经回答问题和日常项目进展报告，比较依据项目进度基线成功实施的W市电子政务工程题纸的对应栏内。1至问题 项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。【说明】 3。将解答填入答度效率指数 进度偏差（ 析。（SPI），进行偏差分SV）和进项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同大型餐饮连锁企业集团的信息系统 某信息技术有限公司中标了某
项目，该项目包含单店管理、物流系立有效的评审机制。 （ 3）确定项目里程碑，意该电子政务工程必须在当年统和集团 息技术有限公司的高级项目经理张ERP等若干子项目。由该信及时采取纠正措施， （4）对项目中发现的问题， 并建年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短工全而负责项目实施。张工认为此项的变更管理并进行有效为4李工按照个月，而项目工作量不变。4个月的工期重新 目质量管理的关键在于系统地进行 制定了项目计划，向公司申请尽测试。具，提示项目管理的工作效率。 （5）使用有效的项目管理工量多增派开发人员，并要求所有 的开发人员加班加点工作以便来管理项目的质量。在项目实施过程 张工制订了详细的测试计划用
8.3 进度控制向前赶进度。由于公司有多个项中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户进度管理，回答问题阅读下列说明，针对项目的 2009年上 目并行实施，给李工增派的开发总觉得有什么地方不对劲，对项目的3 1至问题 人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取质量还是没有信心。内。。将解答填入答题纸的对应栏 消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案
【问题 客户对项目的质量没有信心的
1】（4分）
=========再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现======== ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 可能原因是什么【问题 2】（5? 包括哪些内容 一般地，项目的质量管理计划应该分）
【问题 3】（6? 分）项目的质量控制与质量保证有哪些区别 张工应该如何实施项目的质量保证
?与联系
? 【问题1 1】标以及质量策划、质量控制、质量保证、质量管理包括制定质量方针和质量目 和质量改进等管理活动。息系统项目”中没有看到和项目相关的但案例里的“信质量方针、质量目标等内容。2过程质量管理；而不仅仅是测试工作所、质量管理强调的是全面质量管理， 全能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。
【问题品、项目；特殊要求及有效期）及需达 1．明确其范围和目的 2】 （所适用的产到的质量目标； （可用流程图或类似图表展示过程要 2．组织实际运作的各过程的步骤
求） ；
权限和资源的具体分配； 3．在项目的不同阶段，相关职责、 书； 4．采用的具体的文件化程序和指导 查和审核大纲； 5
．适宜阶段适用的检验、试验、检 量计划的文件化程序； 6．随项目的进展进行更改和完善质 取的措施。 7．达到质量目标的度量方法及所采
1 【问题 3】
2、制定质量标准 质量保证的措施 量管理体系紧密联系，体现全员参与的、制定质量控制流程，它是与组织的质思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。3
、提出质量保证所采用的方法和技术计划、质量保证大纲、质量标准等 （1）只质量保证规划，包括质量保证 验等手段确定质量可能改制结果是否与 （2）质量检验。通过测试、检查、 试要求相符。 （3）确定保证范围和登记
（4）质量活动分解
用的低效率以及无效果的政策、过程和 45、建立质量保证体系。、项目质量审计。识别在项目中使 规程。
质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。质量保证活动包括： 如何确立质量控制流程，如何进行质量如何建立质量标准，体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量控制是质量管理的一部分，致力于
满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，就要注意质量控制的动态性。为满足新的质量要求，
☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆10.2 质量控制 2009年上
过程中的不妥之处。的质量管理，回答问题阅读下列说明，针对项目【问题题 2】（6分） 据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理 栏内。 3。将解答填入答题纸的对应 1至问 的基本步骤。 请简述项目质量控制过程 工程类：系统分析师，软【问题 【说明】
2007 某系统集成公司在 可采用的方法、技术和工具。请简述制定项目质量计划3】（5 分） 件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人
了某市滨海新区电子政务一期年6月通过招投标得到 员：
工程项目，该项目由小李负责，〔问题 行业专家辅助类：文档管理员、秘 一期工程的任务包括政府网站A1〕 书等 以及政务网网络系统的建设，之处：公司在项目管理过程中的不妥期为6个月。
工1 如下活动的经验：（2）结合项目实际，叙述进行完善或缺乏，项目间资源平衡机、整个公司的项目管理过程不 组建项目团队，明确责任
络系统架构复杂， 因滨海新区政务网的网制不完善；目组省掉了一些环节和工作，为了赶工期项2张工权限下放随意；、单个项目管理制度不规范， （制定职责分配矩阵） 建设项目团队
然最后通过验收，虽售后服务带来很大的麻烦：但却给后续的3、员工身兼数职（张工兼任多 的个人绩效；－－提高项目团队成员解决项目网络出现的问题，为了个项目暂且不提） －－提高项目团队成员
服务部的技术人员要到现场逐售后人员李工也兼任质量保证和，质量保证之间的信任感和凝聚力，以通过更好个环节查遍网络，质量控制，际连接图才能找到问题的所在。绘出网络的实部分——甚至项目管理的一的团队合作提高工 编制项目质量计 作效率 售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网4划。 （ 3 ）管理项目团队 站的网页需求分析说明书未经内部评审。、项目质量计划未经过评审，代码。
HTML文档及其内嵌 行情况，提供反馈 －－跟踪个人和团队的执 －－协调变更，以提高项
〔问题 【问题 1】（5分） 〔问题2〕书317页 目的绩效，保证项目进度 －－项目管理团队还必须 该项目售后存在问题的主要原 请简要分析造成第因。
11.1 11阅读下列人力资源管理问题的项目团队管理章3 〕书项目人力资源管理308页 注意团队的行为、管理冲突、解决问题； －－评估团队成员的绩效 【问题 2】（6分） 叙述，回答问题 简要说明在项目建设时可能采 针对该项目，请解答填入答题纸的对应栏内。1至问题3，将
取的质量控制方法或工具。 【说明】 11.2 阅读下列说明，激励理论 回答问题1至问题3。 【问题 3】（4分） 信息系统集成项目的高级项目 M是负责某行业一个大型 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 小李顺利实施项目质量管理， 请指出，为了保障经理，司管理层应提供哪些方面的支公在从事编程工作的高手中选择因人手比较紧张，M从正 项目的管理工作，根据用户的业务要 钱某新接手一个信息系统集成
持。了小张作为负责软件子项目的求，该项目要采用一种新的技术架
项目经理，小张同时兼任模块的构，项目团队没有应用这种架构的经[编程工作，这种安排导致了软件验。钱某的管理风格是Y型的，在项目售后存在问题的主要原因。问题 1] 请简要分析造成该项子项目失控。答： 目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期（（1）缺少软件相关文档； 【问题（2 1】（4分） 用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，（3）没有质量管理计划；）没有实施质量保证； 析导致软件子项目失控的可能 请用150字以内的文字，分并分别公布了具体的奖励数额;（4原因。
5）没有实施质量控制；）工期太短，人手不够。 【问题 目实施期间，为了激励士气，经常请在项人家聚餐。[[问题 2] 书上明你认为请用2】150（5分） 理风格，很多餐票都不予报销。而在
由于单位领导属于X型管些方面的支持。问题 3] 公司管理层应提供哪317页
能让小张作为子项目的项目M事先应该怎么做才字以内的文字，说项目实施现场，因施工人员技术不过 关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地答：（（1）给小李增加人手； 控？经理，并避免软件子项目失在项目中给予报销。负责新技术架构
的架构师经历多次失败之后，总算凭的培训；2）对小李进行质量管理方面【问题 （
请用3】（6分） 白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成
进行跟踪和指导。3）对小李实施质量管理过程概述典型的系统集成项目200字以内的文字，本和质量等目标大体达到了要求，钱10.3 团队的角色构成？叙述在某自我感觉尚可，项目好歹也通过了阅读下列说明，质量管理
组建项目团队、建设项目验收，但他当初关于奖励的承诺并没管理，团队和管理项目团队方面有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱解答填入答题纸的对应栏内。回答问题针对项目的质量2009下 1至问题3，将所需的活动，结合实例说一和，钱某有苦难言。 【说明】 明。 【问题企业的业务管理系统的开发建 系统集成
A公司承担了某【问题 1】（4分） 设工作， 经理。
A公司任命张工为项目管理能力和经验 （11）小张缺乏足够的项目】 方面存在的问题。 请概括出钱某在人力资源管理【问题2】（7分） 目经理同时，张工在承担此新项目的项和时间不够用，顾此失彼。（2）小张身兼二职，精力 针对本案例，项目经理钱某应该
用哪些措施进行团队建设如何运用自己的Y? 处在收尾阶段。所负责的原项目尚真分析后，认为新项目刚刚开张工在进行了认色，过多关注于编程工作，疏于（3）小张没有进入管理角效地管理项目? 型管理风格有
始，对项目的管理【问题3】（4分）目尚有某些重要工作需要完成，处于需求分析阶段，而原项因此张工将新项目需求分析阶的工作缺乏事先培训和全程的（4）高级项目经理对小张 的单位及钱某应该如何处理新技术请用150字以内文字叙述钱某
段的质量控制工作全权委托给跟踪和监控开发与项目管理之间 了软件质量保证【问题2】 的关系? 工。（SQA）人员李划，李工制定了本项目的质量计求计划、并通过相应的工具和技包括收集资料、编制分质量适的人选,职责和选人的标准，（1）事先要制定岗位的要
并选择合【问题 1 因项目采用新技术架构，没有 1】答题要点： 术，按照质量计划书开展相关需求形成了项目质量计划书，并张的工作进行全面的评估，如果（2）高级项目经理应对小在组建团队时积极寻找获取相应的
技术人员；
调研和分析阶段的质量控制工小张的负荷过重，需要找人替代 2 用Y作。小张当时正在从事的技术工作，性，但对于员工把握工作而言，放任理论可以激发员工的主动
解决负载平衡问题。过度。 格说明书不能完全覆盖该企业 在需求评审时，由于需求规的业务需求，明确要求，明确角色的轻重缓（3）要事前沟通，对小张 3 考虑公司的组织资产和领导风在制定项目奖励制度时，没有
实际存在较大偏差，且部分需求理解与急，促使小张尽快转换角色 格，奖励制度没有得到高层支审没有通过。导致需求评【问题 人员的培养和监控。（4）上级应该注意平时对 4 持；项目实施中应奖励那些被认可
请指出1】（4A分）公司在项目管理
【问题 的，积极的行为，对于本职应（13）针对选定的项目，根】 5 做好的工作不应列入奖励计划鼓舞团队士气，不一定只是吃
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