性资金需求，大力拓展各类专业化市场贷款。三是突出加大小微企业投放。一方面，要调整还原小微企业信贷业务的本来面目，挖掘存量客户中以小微企业主个人承贷贷款的潜力，逐步调整规范到小微企业贷款中来投放与核算；另一方面，要依托公司一部、盐海支行等网点平台，努力打造小微企业信贷业务的专门营销机构和专业服务团队。四是加大对科技型企业、有良好上市基础的企业、环保节能型企业、转型升级前景良好企业的信贷支持，通过组建银团贷款、引进委托放款资金、引进信托资金等方式，通过创新知识产权质押、动产抵押监管、商业承兑汇票等方式，解决单户贷款支持不足的矛盾，培植一批忠诚稳固的大企业客户群体。
3、扩大电子银行增长空间。一是强势推进“助农取款”商户的拓展。今年要将“助农取款”商户的拓展放到十分突出的位臵，对营业网点“E-POS”项目建设实行一票否决制。充分利用“助农取款”技术优势，构建遍布各村的E-POS助农取款商户，确保年内布点E-POS商户200台。要把涉农补贴、新农保等低收益、高耗能的业务引导到电子银行渠道办理，分流柜面业务量，释放柜面人力资源。二是狠抓银行卡商户联合营销。要与辖内的主流大型商业零售企业、餐饮企业等服务行业开展深度合作，共享客户资源，将我行的银行卡用户发展为合作机构的贵宾用户，凡持有我行银行卡并符合相关条件的用户，可以享受在县内合作机构消费打折、增值服务等，从而增强我行银行卡竞争力。三是推行电子银行专员制。对于重点电子银行客户，要配备专门的电子银行产品经理，建立快速反应的服务机制，对时间方面要求较高的客户，应安排专人全天候跟进营销，帮助客户及时解决问题，适时将电子银行新产品、新功能推荐给客户。四是健全电子银行立体化考核体系。建立对营业网点、员工和客户三个层面的考核体系：设立月度考核奖，对月度考核前3名和后3名的支行实行奖励和处罚；
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设立终端拓展奖，对员工拓展网上银行、手机银行、贷记卡和特约商户的按有效户数进行奖励；设立终端使用奖，对业务量大、使用频率高的网银和特约商户客户进行奖励。五是加快市民卡工程论证实施进度。尽快组织赴有实施经验的单位考察学习，加强与省联社、县政府、人行的沟通对接，尽早确定实施方案，争取年内立项启动。
4、发挥国际业务功能优势。一是保证国际结算、SWIFT、外汇交易、外管、海关等各操作系统的正常运行，创建合理规范的业务流程。二是加强业务专业知识和外汇管理制度的学习，保证从业人员在较短时间内能熟练操作各类系统，理论水平和专业技能迅速提高，尽量在国际业务创办之初就能给客户留下良好印象。三是积极拓展外汇产品。包括汇款、信用证、托收三种基本结算手段和打包贷款、进出口押汇国际贸易融资业务，通过本外币产品组合为客户提供个性化服务。全年实现国际结算2000万美元，中间业务收入20万元。四是利用后发优势迅速扩张。充分发挥我行跨区经营优势，有效整合现有人、财、物资源，逐步推动外汇业务资源丰富的异地支行开办国际业务；利用将成立的总行国际业务平台培养更多的国际业务专业、兼职人员，从而对机构建设和业务扩张形成有力支撑。
5、加快理财产品开发速度。近年来，各大商业银行通过理财产品争拉存款的力度越来越大，而且压着时点发行超短期理财产品来吸收存款非常普遍，对存款规模的“贡献度”也较大。而在理财产品的开发上，我们已经慢了一拍，今年务必要有所突破。要通过推出理财产品，充分发挥“蓄水池”功能，形成与储蓄存款的互动增补效应；要适应形势变化和客户需求，积极做好理财产品的开发规划，保证理财产品在各重要时点上的资金反映及期限有序衔接，持续做大我行理财产品资金池，积聚过程性资金优势，并逐步壮大客户规模；要通过理财产品的推出，提升账面储蓄存款经营水平；要加强理财人才培养，
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建立产品研发团队，鼓励各层次员工努力学习最新理财知识，加强自身理财能力修养，引导员工逐步取得个人理财从业资格证，不断向理财规划师、金融理财分析师靠拢，从而建立自己的理财人才梯队。
（三）不断加快“网点、渠道、服务”的全方位转型，增强发展后劲。
1、加快推进区域结构转型，进一步优化网点布局。一是贯彻董事会发展性调整和收缩性调整并举的方针，科学规划、高效配臵好网点资源。依据人流、物流和资金流的集聚情况，将网点调整到经济社会发达、区域优势明显、金融资源丰富的地区，分步撤除、迁移或合并存款总量在亿元以下和2亿元以下的网点，确有保留必要的可改造为自助网点。二是落实董事会新增网点计划，加快筹建进度，尽早开业。计划设立的扬州市高邮支行、建湖支行一旦获准实施，就要抽调精干力量，组建专门筹建班子，力争三个月内批筹、六个月内获准开业；另外，**市区的两家支行，要抓紧确定营业办公用房、加快装潢进度，同步做好手续报批，力争三季度开业。三是实施网点分类管理。通过综合评价网点的经营能力和绩效水平，实施网点分类管理，对业务发展能力强、贡献率高的网点，实现品牌化、差别化管理，促进网点绩效进步，提升网点竞争和盈利能力。
2、加快推进渠道功能转型，进一步打造标杆网点。“零售业务，渠道为王”，这是西方商业银行历经几百年经营和积淀得出的经典论调。我行目前在物理渠道建设方面具备一定优势，但电子化渠道建设、营销服务能力及优势互补方面做的还远远不够。因此，要把渠道建设作为经营转型的重中之重，强力推进物理网点、自助设备和电子银行三大渠道建设。一是集中财务资源，加快标杆网点改造步伐。强化城区主要网点和中心镇、经济强镇网点低柜业务服务功能，尽快构建“分区服务”格局，实现“功能分区、业务分流、客户分层”，消除柜员与
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客户之间的物理隔阂，实现网点向多功能营销型的转变。实施营业网点标准化、品牌化工程，做到高起点规划、精品化管理。在网点硬件建设上按VIS进行规范，强调辅助性设施的统一，形成全行连锁式、高品质的网点形象。今年要确保新增10家标杆网点并通过评审组验收。二是加大自助设备投放，推进全功能网点建设。发挥电子银行服务区操作演示、产品推介、客户辅导、业务分流等方面的功能作用。大力推广网银自助服务机，加大ATM、多媒体等自助设备的投放与更新力度。通过全功能网点建设，将客户分配到不同的柜台和服务终端，实现“三分三走”，即“散、小、差”业务向自助机具分流、优质客户向电子银行分流、高端客户向优质服务分流，转账业务网上走、现金业务机具走、批量业务后台走。三是加快产品迁徙，构建综合服务体系。探索建立“物理网点+电子银行”的高价值服务网络，研究离行式自助银行承包制管理模式，形成“多功能、集群化、全天候”的电子化服务网络。年内，鲍墩、大兴、朝阳分理处要完成离行式自助银行改造，射海、兴桥、特庸支行各新增1台一体化存取款机，县医院门诊中心增加1台自助设备，新增网点全部建成标准化自助服务区。
3、加快推进规范服务转型，进一步实现“赢在大堂”。一是不断加强营业网点规范化服务的精细化管理，从标识形象、服务环境、服务行为、服务语言、操作流程、质量记录、投诉处理、责任和控制制度等方面，按照“全面清理、定期整理、每日清洁、检查督促、形成素养”五个步骤，持续性地开展环境整治、规范服务活动；督促各网点加强现场管理，在第一现场、第一时间制止服务缺陷、处理突发事件，逐步实现服务质量“零缺陷”。二是根据不同网点业务模式，设计统一规范的网点劳动组合模式，促进全辖网点劳动组合的科学化、规范化和标准化；通过推行“弹性工作时间”、“错时工作时间”、“弹性服务窗口”，分流小额取款客户、优化提升网络承载能力、提高自助机
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