现代企业管理教案
资源外包——是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息系统作业以固定的价格委托给服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。资源外包服务的种类很多，大体有：系统操作，网络设计、开发和管理,应用系统设计、开发和维护，系统集成，信息技术顾问，业务过程管理，用户支持，系统支援和复原服务，及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）后勤外包——将本企业的保洁、洗衣、运送、绿化、保安及设备运行与维修等后勤管理服务项目全部外包出去。
客户关系外包——在国外，许多企业将会把那些并非其核心生意活动或不能以较低成本自行处理的客户业务，交由外包商加以管理一一即所谓的客户关系外包。这种企业外包其客户业务的主要原因是，通常情况下，企业自己的雇员往往不能及时处理客户打来的电话，或难以在短时间内应付大量涌入企业的客户信息。
电子商务外包——将电子商务业务交给一家在互联网技术的诸多领域处于领导地位的服务商，意味着用户可以在第一时间充分利用新技术所带来的巨大优势。通过可信赖的电子商务基础设施可以保证数据的安全性，保证基于互联网的快速响应速度，用户应用系统的扩展能力，对大数据量传输的带宽支持，以及网络运行整体上的可靠性。
人力资源外包——是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。
3．ERP管理
著名的新管理领袖学习型组织理论的代表人物彼得.圣吉认为：“企业就像人一样，其能力有所变化而不同，因此，同样需要对企业的经历进行评价，从经验中加以学习。学习无能的企业会极大地伤害组织和整个产业。”
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专题三：企业文化
从5W进行了解：Why? What? Who? When? How? ? 案例：青蛙变王子
GM（通用汽车公司）简介——成立于1908年9月16日，其最早的成员包括别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile） ? 企业文化热潮
企业文化\运动\自80年代初在美国肇始，即成迅猛之势。这无疑打上了那个时代的印迹：即经济竞争的日益国际化和日本经济与管理对美国产生的冲击与震荡。几乎在同一时刻出版的四本畅销著作--以1981年出版的《Z理论：美国企业如何迎接日本企业的挑战》、1981年出版的《日本企业管理艺术》、1982年出版的《企业文化：企业生活的规矩和礼仪》和1982年出版的《追求卓越：美国一流企业的经验》为开端，被称为组织文化的\新潮四重奏\。
《Z理论》
这种理论，一方面是把美国的科学与实用及讲求效率、注重数字等同日本企业的共同意识及其特有的理解、信任与亲密关系等结合起来，摒弃了美国企业管理中这分强调个人、急功近利等；另一方面，它又不是离开美国的历史、文化和思想背景而生吞活剥日本民族文化和管理制度的产物。所以主张全面考虑人与工作和人与组织的关系，企业与顾主、员工和社会的长期利益，同时使企业中的个人参与决策、相互坦诚、彼此信任，把沟通作为应付挑战的必备武器，重新建立起健全而完整的人际关系，并要求管理者要面对现实，有勇于变革的决心和毅力。它是美国加州大学洛杉矾分校日裔美籍管理学教授威廉〃大内在《Z理论》一书中提出的一种新的管理模式。大内在该书中以他对日本历史文化的深刻体会，加上对美国企业的多年深入研究，并沿用了X理论、Y理论的术语，提出了见解独道的\理论\作为应付日本经济挑战的立论基础。他强调，美国式的企业必须跳出以往管理方式的窠臼，从日本企业管理中吸取养分，形成一种兼有两者之长的新的管理作风，也就是由A型企业变为Z型企业。Z理论的独道见解：（1）终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳地一般也不解雇工人，要采取别种方法度过难关，对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。（2）缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。（3）分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题方案。（5）融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情
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舒畅。（6）让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。《Z理论》一书在美国被认为是唯一的一本在喧嚣的日本热潮中，认真剖析自我、寻求改变而不照搬他人制度的扎实工作，所以有划时代企管学巨著，全新而可供实践之理论的称誉。
《日本企业管理艺术》(Art of Japanese Management)
由理查德 · 帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale)和安东尼 · 阿索斯(Anthony G. Athos)。该书特别介绍了日本的企业文化管理，认为日本的企业文化管理与美国的企业文化管理不同。美国的企业文化管理是以个人主义价值观为指导的，是通过调动个人主义的积极性，为个人利益的追求来刺激人的。而日本的企业文化管理以儒家文化价值观为指导，讲产业报国，要求工人爱企业、爱岗位，把企业的利益放在至高无尚的地位，要求工人对企业有一种“一体意识”，通过企业价值观、使命感把工人凝聚在一起，这就改变了过去把工人看成是机器的附属品，企业把利润做为唯一追求的目标， 用僵硬的制度把人扰和在一起的传统做法；宣扬企业不仅仅是生产利润的机器，更主要的是人的集体，企业不会把工人撇在一边不管，而是时刻考虑和关心着工人的利益，从而激发工人甘心情愿地愉快劳动，以此来产生更多的利润。
《追求卓越》(In Search of Excellence)
美国著名管理学家托马斯·J.彼得斯(Thomas J. Peters)和罗特曼·H.沃特曼(Robert H. Waterman)在书中说：“成就卓越的企业能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使员工们情绪饱满、互相适应和协调一致。他们有能力激发大批普通员工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。这种目标感来自对产品的热爱、提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”其在研究了美国43家大型企业的情况后得出结论：“超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为他们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群。同样，日本的企业能在世界崛起，也是依据其优良的企业理念。”企业经营的成功背后大多有其内在的坚实的理念底蕴。日本在战后30年内赶上欧美工业发达国家，其巨大成就与其说是源自包括国外援助和支持的物质力量，还不如说是源自日本民族勤奋、团结、自立的精神力量。理念致胜，这是其成功的核心内涵。
《公司文化：公司生活的礼节和仪式》
哈佛大学特伦斯〃迪尔教授，麦金赛咨询公司顾问阿伦〃肯尼迪提出5要素： ①企业环境——对企业文化形成影响最大，是决定企业成功的关键因素； ②价值观——组织的基本思想和信念，是企业文化的核心 ③英雄人物——把企业价值观人格化且本身为职工提供了楷模
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④礼节和礼仪——公司日常生活中惯例和常规，向职工们表明对他们期望的行为 ⑤文化网络——组织内部的重要交际手段，公司价值观与英雄人物传奇公司的“运载工具”
? 企业核心竞争力
核心竞争力( The core completence )是C〃K普拉哈接德（C〃K Prahalad）和G〃哈默（G〃Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为“企业核心竞争力”（The core completence of the corporation）的论文［1］中率先提出的一种管理理论，其主要观点是面对复杂激烈的竞争，企业不仅要关注外部环境的变化，更要注重培育企业自身特有的资源优势，形成有别于其它企业且竞争对手不能用其它方法替代或效仿的竞争能力。
案例：Walmart——一篇日记的启示
Walmart的成功经验是“4＋2法则”的有效验证
――学习Walmart案例体会
1．“ 4＋2法则”
2003年8月期《哈佛商业评论（中文版）》中刊登了题为“发现4＋2法则”的文章，引起了业界的普遍关注。《哈佛商业评论》称：坚守这一法则的公司中，超过90％能够保持卓越业绩。
情况是这样的，文章基于美国哈佛的一些教授进行的一项常青树研究项目，项目经过长达 10年的研究，由哈佛商学院与其他美国著名大学的50多位教授、知名学者以及咨询顾问参与完成。他们全面收集了200多种管理工具和管理技巧，全面总结了数百家企业成败的结晶。提炼出4+2原则：一个企业要成功，有4个必备的决定因素和2个选择因素。必备的因素就是战略、文化、执行、组织；备选的因素是从领导力、人才、创新、兼并与合作中选择2个。
我认为4+2法则可以作为一个线索帮助我们梳理Walmart的案例。 Walmart的成功正是对4+2法则的验证。 2．Walmart的战略标志
Walmart的战略标志是：低价、品种丰富、较大比例品牌商品、环境友善、低运营成本、创造性市场营销、优良服务、明智的市场地域扩张、差异化的商业形态扩张……。有广告大师说，任何广告都比不上降价。记得若干年前捧读《沃尔顿自传》时，深深被其 “提高美
国广大人民生活水平” 这个夙愿的平凡与伟大所震撼，因此，其获得广大消费者的爱戴不足为
奇。Walmart围绕着这个夙愿制定了上述战略细则，并创造性地实施，成就了旷世伟业。以上战略标志看起来平淡无奇，但要身体力行十分不易，反观国内的商业企业，单独达到的
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