3、资本运营事业部：抓发展、搞投资、抓资本、抓市值、建班子、建制度、建标准、抓效益、抓内控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿。
4、金控事业部：抓发展、抓融资、搞投资、抓资本、抓资金、建班子、建制度、建标准、降成本、抓效益、抓内控、抓审计、抓考核、抓问责、搞整顿。
5、房地产城市公司、项目公司、商业子分公司：重点抓发展、拓市场、抓设计、搞创新、抓进度、抓质量、抓营销、搞运营、配资源、抓成本、抓利润、抓管理、抓核算、抓服务、抓考核。
6、建筑子分公司：重点拓市场、接业务、搞创新、配资源、抓进度、抓质量、抓管理、抓经营、抓服务、抓履约、抓效益、抓核算、抓考核、树品牌。
7、建筑、土木项目部：重点抓计划、抓标准、抓履约、抓生产、抓质量、抓进度、降成本、抓经营、保安全、做客服、抓效益、树形象、建品牌。
8、工业事业部子公司：重点拓市场、搞研发、抓营销、抓管理、抓生产、抓质量、抓经营、抓服务、抓效益、抓核算、抓考核、树品牌。
七、全面推进三化改革 （一）平台化
1、明确平台化的内涵。
一是基层的业务人员录入基础信息数据，创建中南数据库，减少重复工作。依托业务标准化、运营网络化、信息共享化，打造中南的财务、资金、物资、知识、信息、经营等平台。
二是充分运用信息技术、网络技术和大数据对企业传统的职能模块和条线进行平台化改造，对管理功能、管理信息、业务模块进行有效集成和交互。
三是通过标准化的业务设计，拓展管理幅度，缩短业务链条，提升管理效率，为一线生产单位提供有力支持和服务。
2、有序构建控股-产业两层级共享平台。
控股集团共享平台主要针对全集团提供服务，包括财务共享平台、人力资源共享平台、知识共享平台（培训平台）、信息共享平台；产业集团共享平台主要针对专业化运营，包括经营（含商务成本）共享平台、集中采购平台等共
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享平台。
一是构建“财务共享平台”。将集团各业务单元所有与财务管理有关的行政事务性工作集中起来，建立共享服务中心，借助“自助终端设备”、“人机交互软件平台”等工具，提高财务业务的工作效率，更好地为业务单元提供财务管理服务。
二是构建“人力资源共享平台”。将集团各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立共享服务中心，提高人力资源业务的运营效率，更好地为业务单元提供人力资源服务。
三是构建“经营共享平台”。将业务经营中的信息获取、信息分享、合约管理、项目跟踪、经营案例、业务标准、投资收益分析等重点环节和风险环节在互联网上实现，建立一个基于移动互联网技术的经营共享中心，实现产业集团经营全过程的可跟踪、可分析、可视化，提高经营管控的效率和质量。
四是构建“招标采购共享平台”。理顺从“采购计划”、“物资招标”、“供应链出入库”、“成本结算”、“NC财务记账”到“资金支付”整个物资条线的业务管理流程，对物资管理系统进行重新构建，在此基础上逐步建立全集团统一的招标管理平台，涵盖物资招标、工程招标、渠道招标、劳务招标等招标业务。通过互联网技术将原来跨区域的分散招标、采购变为跨区域的集中招标、采购，建立公平、公开、透明的工作体系。
五是构建“数据报表共享平台”。以“中南报表中心”为基础，逐步打造“中南数据共享平台”。2016年上半年继续巩固已建的成本、财务、资金、营销、人事、资产六个模块报表的使用效果，通过对各条线ERP系统进行优化和完善，逐步替代和消灭手工填报数据。下半年引进广材网、上海钢联等外部数据信息，实现内外部数据的实时对比分析。
六是构建“工程项目动态信息共享平台”。以“中南远程监控平台”为原型，重新建设一套适用于手机等移动工具的监控平台，同时实现监控平台与数据报表平台的联通，开发集项目现场视频、项目经营生产数据于一体的平台功能，方便管理人员实时把控项目经营生产情况，降低传统管理费用。
七是构建“小微化单项目管控平台”。搭建中南“单项目管理系统”，打通
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该系统与目前PM系统之间的数据关联，同时结合小微单元的管理需要构建项目运营情况日报、周报、月报体系，让集团管理人员通过手机报等形式实时掌控项目运营、效益情况。
八是构建“内业管控信息共享平台”。完成工作日志上网、费用报销上网、领导交办任务上网三个内业管控平台的建设，实现相关信息的公开化、透明化、可追溯、可闭环。同时构建“政令畅通”管理系统，确保各类通知、公告、决议及时、准确传达到相关人员，避免传达不及时、传达过程中信息失真等问题。
九是构建“知识共享平台”。将集团各业务单元所需的知识信息进行统一管理，提供知识存储和知识交流，满足知识积累、知识共享、知识复用、知识创新的需要。
（二）扁平化
1、扁平化的目的是精兵简政，提高市场反应与决策效率。扁平化的原则，一是通过实行大部制合并职能，减少内耗；二是坚持管理层级和审批流程扁平化；三是通过流程驱动实施决策过程，通过“专业把关”、权力制约，通过“横向制衡”，逐步实现无签字、有扎口、界限清、责任明的管控方式；四是在经营生产中，一线授权范围内的事情由一线决策，严禁二线人员越权干预。
2、通过对人、财、物、产、供、销等六大类权力的梳理，对人事权、市场开发与业务承接权、招标、采购、工程及生产管理、变更签证、结算审计、营销管理、物业类权限、资产管理、财务资金、票据审批审计权、奖励奖金审批权等十三项权限进行科学分权，精简审批环节、推进流程上的扁平化。
3、有序放权的同时，必须牢牢把握以下原则：
一是必须做到控标准、控预算、控审计，绝不允许一放就乱、一控就死。 二是所有权力的行使、所有检查监督，均须对照标准。放权的先决条件是建立标准；标准不明确，权力不下放。
三是提升管控效率的同时，对敏感领域必须加大风险控制和审计。 四是实行动态授权，对审计、监察中发现行权不当的单位要取消授权，加强监管。
4、在缩减审批层级的同时，精减流程审批节点。重大事务从发起人到最
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终决策人原则上不超过7人，一般事务原则上不超过5人，本部门专业性事务不超过2人,并明确签字时限。能在一个层级完成的，务必在一个层级完成，如需上一层级把关，只需对口条线负责人签字即可。严禁同一事项重复审批。
5、强化流程扎口机制和责任机制。明确每个流程的牵头责任人，同一类业务不允许重复签字，由一人最终签字把关确认。同时坚持权责对等，谁把关、谁签字、谁负责。
6、鼓励专业人员一专多能，复合型人才在薪酬上要有制度保证。同时要梳理岗位配置和职位体系，既要保证员工的多重发展通道，又要避免职务重叠设置、人浮于事。原则上分管部门在2个以下的不设副总，一级部门中二级部门少于3个的不设总监、副总监，副总监原则上须兼任一个部门的经理，二级部门人数少于7人的不可同时设经理、副经理。
7、尊重制度、尊重流程、尊重会议精神，凡是制度中规定的必须按照制度执行，制度中没有规定的按照上级领导会议精神和批示执行。
（三）小微化
1、加快推进一线单位小微化改革：
（1）房地产、商业集团：项目公司、工业地产实行跟投制小微。 （2）建筑集团、土木事业部：子分公司实行法人实体化小微；项目实行模拟股份制小微；工长实行指标承包制小微。
（3）工业事业部：子分公司实行股份制改造；新能源对投资开发项目采取跟投制，对EPC工程项目采取成本承包制；对制造业企业的销售、技术、生产环节实行跟单、抢单制。
2、推行时间：
（1）对新公司新项目、老公司新项目，从2016年1月1日起，全面推行跟投制小微或法人实体化小微。
（2）对老公司老项目，从2016年7月1日起，全面推行模拟指标责任承包制。
（3）对非经营实体部门，从2017年1月1日起试行小微化，2018年1月1日起全面推行。
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