第七讲 Check：执行的检查和追踪（上）
Check，检查主要是保证执行的结果，还有它的跟踪。
一. 目标执行
PDCA循环里面，在执行里面先是计划，就是把执行的计划做好，然后就去执行目标，执行完了去检查，检查以后考核。那么在这个执行的过程中，比如对一个部门或者对一个员工进行一个月度考核，月初制定了目标、计划，整个月份都对他进行跟踪、检查、考核，到了月底对他进行考核，请问这三块哪一块最重要？
定一个考核计划，半天或一天就够了。对一个员工、对一个部门，进行考核要几个小时。但是整个跟踪执行需要整整一个月，所以整个过程中检查、执行阶段最重要。
进行目标管理，特别目标管理要跟员工的绩效挂钩、跟他的收入挂钩的时候，检验一个目标管理是不是绩效管理成功的唯一一个标准，就是考核了以后，大多数员工的收入是不是增加了。如果考核完了以后大多数员工的收入减少了，那么我们可以说这个目标管理彻底失败了。
保证收入增加的办法：
把目标定低一点，他收入一定增加，但这个做法是有违目标管理的原则。
通过中间的跟踪和检查，保证员工能够完成目标，这不只保证了员工的收入，也保证了企业任务的完成，所以整个目标的执行的整个跟踪和检查，是整个目标管理里面最重要的环节。
? 目标的执行 1、适当的授权
把目标交给了部门、员工，责权利一定要分清楚，进行目标管理，并且要适当的授权给他。
2、适当地控制
很多领导把目标一定下来，就不管它了，到了月底就来收拾残局，这时最糟糕的结果就是目标没有完成，最理想的结果就是目标完成了。
所以，做目标管理绩效考核最关键的一条就是要经过中间的控制，中间的管理，一定要确保目标的完成，目标完成了，下一个月制定目标就好办。
例如，这个月给生产部制定了一个目标，不良率要做到0.6％，结果做不到，到了月底考核，大家坐在一起，要扣钱了，下个月的目标再定。生产经理就跟你说了：你看，李总，上个月我就告诉你目标太高了，你看不是完不成吗？下个月定低一点嘛。目标执行不了，考
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核也脸色不顺。另外，下个月的目标也没办法定，所以执行是关键。
控制方法：
第一，开周例会的时候，要检讨目标； 第二，在控制的过程中，还要考虑个人的因素。 3、适时适地交换意见
你在从事一个工作的时候，要不断地向你的上司提供工作报告。这个工作报告可以是口头的，也可以是EMAIL的，也可以是文字的。让你的上司知道你在干什么，这样上司才知道你的功劳。作为上司要去跟踪部下，作为部下要不断地跟上司汇报自己的工作，目的就是确保这个工作任务的顺利完成。
4、提高部属的工作意愿 5、必要的支援与协调
当上司交任务给你时，最好是先答应再要条件。上司叫部下去做一个工作，不给他必要的资源，他是完不成任务的，所以一定要提供必要的支持跟协调。如，该给他物力、人力的支持；比如，帮助他跟其他部门协调一下，这些工作是一定要做的。如果上司不给下属支持跟协调，又要他完成工作任务，会让下属觉得很无力、很无能，并大大地伤害到他的积极性。
面试一个员工，不可能只通过面试就能百分之百地判断这个员工合不合适。还要靠试用期，三个月连品德都能看出来。假如招来一个生产部经理，首先给他比较高的目标，目标给了以后要做一件事情，派一个辅导员盯着他，一般是他的顶头上司，这个辅导员做两件事情：
第一， 观察他的整个过程； 第二， 给他提供必要的资源。
不给他提供资源，他没做出成绩，人不行还是资源不行？把所有的资源都提供给他，但三个月还做不出事情，是这个人不行，淘汰。而且还有一个好处，你给他提供资源，他会觉得一进这个公司就很温暖，那么多人支持我，就会努力工作。反过来，很多企业招来一个人就把他扔到那边，没人理他，也没有人提供支持跟协调给他，过了三个月问他的上司：这个人要还是不要？上司还搞不清楚。所以，新来一个人要盯住他，给他必要的支持跟协调，这是上司对下属最有力的支持，也是目标执行的关键。
二．目标追踪与检讨
目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。
比如，到现场去巡场，就是看有没有完成任务，今天生产量是一万个，现在已经过了半天了，有没有生产出5000个，没有就赶紧想办法，要不然交不了货了。
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另外，有的企业还把它变成一个目标卡，把目标写在看板上面，八点钟到十点钟多少个，十点钟到十二点钟多少个，一点钟到三点钟多少个，三点钟到五点钟多少个，一个是计划的数量，一个是插卡的数量，这叫做目标卡。
如果发现目标没达成，需要检讨，明确哪些没有达成，原因何在，马上采取对策。每一个检查到的问题，就要立刻分析原因采取措施，把事情解决掉，这样我们才能保证执行的达成。
三. 主管如何协助部下执行目标
? 给他授权 ? 提高他的工作意愿 ? 给他支持跟协调 ? 实时实地的给他交换意见 ? 还要适当地控制
提高部署工作意愿有两种方法：精神激励和物质激励。物质激励最好的方法、最大的工具是钱，精神激励最好的工具是嘴巴。
中国人有一句话叫：“好话一句心头暖。”所以，多用我们的嘴巴，多用我们的精神激励来激励我们的员工，有时候夸奖一下员工，鼓励一下员工，拍拍员工的肩膀，都是管用的方法。鼓励永远比批评效果要好。
所以提高部属的工作意愿，有很多方法，其中精神激励是很重要的。
有一个说法是：每一周至少要表扬每一个部下一次，如果找不到表扬的内容有两个可能，一是带着有色眼镜看人家，怎么看人家不顺眼，这种可能性最大；另外一种可能就是这个部下确实太烂了，一个星期都没做过一件像样的事情。
所以，你对你的部下只有两件事情可以做，要么开除他，要么鼓励他。所以激励员工、鼓励员工的工作意愿，也是我们干部要做的事情。在整个执行过程中，要不断地鼓舞他的士气，告诉他我在支持你，告诉他你行，做得好了表扬他。
四. 部下要如何执行目标
1．首先要了解整体目标、上级目标、个人目标 2．自我管理
自我管理就是自己对自己进行PDCA管理，每天给自己来做计划、实施、检查、改进，虽然上司在督促你，但是作为我们个人也要自我管理。
3. 自由裁量
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哪些该做、哪些不该做、哪些先做、哪些后做，也要自己来做一个裁决，而不是糊里糊涂地乱做一通。
4．权限委让 5．自我启发的作用
? 追踪的目的：
1、发现目标执行过程之偏差，以做适时，及时的修正； 2、以考核的手段来激发员工的责任意识； 3、可提供上司与部属间定期的正式联系机会。
追踪的过程要用考核的手段来激发部下的责任意识，而且通过追踪可以提供沟通的机会。 比如我们一周要追踪一次，每一周跟部下沟通一次，我们跟部下之间的关系要想协调的话，沟通是少不了的。人跟人之间如果缺少沟通的话，慢慢就互相就不信任了，再好的朋友长久时间不沟通都会疏远。
要经常跟你的部下、跟你的领导在一起沟通，不要动不动就是EMAIL、打电话，因为那个东西是冷冰冰的东西，只有面对面的沟通才是最有效的，所以追踪的目的，也是提供一个沟通机会。
五. 目标的修改原则
? 追踪的原则： （一）确保目标原则
部下的目标他自己不能提出来改，如果他自己能提出改目标。他就天天往前一冲回头说，能不能改一改？老有退路，不能给他退路，目标定下来，你就要往前冲，不能改。但是上司可以提出来改，但是上司还不能决定改，要由上上司决定。
上司在盯着部下发现他不行了，才给他改目标。因为这样下去考焦了、考糊了，把他自信心都考黄掉了，目标太高，高得太离谱了，再这么考下去，他一点自信心没有了，这个时候，就要把情况写成书面报告，向你的上上司报告，批下来，再告诉他已经改了。
目标可以改低，也可以改高。但是，差一点点的时候你不要改，宁可帮助他去完成目标，但是差得太远还是要改，如果目标不改，你的部下连续三个月完不成目标，你就把他的自信心彻底摧毁了，这个部下就让你废掉了，所以，不要去摧毁你部下的自信心。
（二）效率原则
在追踪的过程中发现效率不够高，就要考虑怎样做得更快一点。 （三）责任原则
如果责任不清，那么很容易完不成目标，责任不清最容易发生在民企和国企里面，责任不清楚，执行就有困难。作为企业，还是要把责任分清楚。
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