所以，一定要追到根底。追不到根底，这个问题是解决不了的。
{案例6}??
为什么停机了？保险烧了，因为机器过载。 为什么会过载呢？轴承润滑不够。
为什么润滑不够呢？轴承动量没有抽上足够的油。 为什么抽油不够呢？那个轴、泵体轴磨损了。 为什么会磨损呢？金属屑被吸进泵里面了。 为什么被吸进去呢？没有过滤器。
所以，找问题就是一步一步地，一直找，一直找，找到底，而不能半途而废，否则问题就解决不了。
所以，检查跟追踪就是要现场走动管理、现场管理，在现场发现问题、解决问题。不管你做到多高的领导，也要记得多到现场去，特别到一线去，到最基层去，这样你才能了解到最基本的情况，跟你的员工打成一片。
自检4-1
作为一个主管，怎么来协助部属执行目标？ 自检4-2
执行中的跟踪依循哪些原则？
参考答案
自检答案4-1
1. 给他授权 2. 提高他的工作意愿 3. 给他支持跟协调 4. 实时实地的给他交换意见 5. 还要适当地控制 自检答案4-2
1. 确保目标原则 2. 效率原则 3. 责任原则
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4. 标准原则 5. 关键因素原则 6. 例外原则 7. 行动原则
第八讲 Check：执行的检查和追踪（下）
一. 持续沟通
追踪的重点： ? 目标的设定 ? 授权制度的建立
要建立授权制度，有些企业就有一个权责划分表，每一个人的权责上面都清清楚楚的。 ? 报告系统的建立
在工作的过程中，尽量地向你的上司报告，但是要有制度才能确保他报告。如果没有制度，他是可以不报告的。
{案例1}??
某企业规定：当你工作进行得很正常的时候，一点问题都没有，每周报告一次，报告说很正常，如果碰到任何小问题，马上报告，而且报告碰到什么问题，报告到哪一级，都有规定。比方说，碰到小问题报给经理，碰到中问题报给副总，碰到大问题要报给总经理，碰到重大问题要报告给董事长。
? 目标绩效评分基准之确立 ? 成绩与考核奖惩的连接 （1）奖多惩少或者奖惩相当 （2）惩罚起到负作用
某企业发明了一种非常好的作法：惩罚返还制度。
犯了一个错罚你100元，但是上面写着，只要三个月之内不犯同样的错，就把100元还给你。这种作法有效地避免了员工“破罐子破摔”的现象。
企业的罚款不是目的，目的是帮助员工。如果罚了款不返还，员工就会想偏了，说你罚款是没钱了，罚款是公司资金周转不灵了，罚款是公司没有工资发了，等等。
持续沟通：
1．持续沟通在于困难发生之前识别和指出困难
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2．沟通的目的是发现和解决问题，而不是责备 3．要进行数据的搜集
数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上。检查时要记录，如果不记录，到了考核的时候没办法判断，这个过程到底有没有控制。
二. 检查与考核在管理中的重要性
{案例2}??
现在的学生，从小学一直到中学，有三门学科一直都要学：数学、语文、英语，但实际生活中，英语的应用很少的，除了要做外交官的人、出国深造的、要去留学的、准备要移民的，等等，其他人学英语干吗？老外到中国来应该讲中文才对。
而且现在有机器了，拿着一个机器，说一句对一句，机器才两百块钱，花了一辈子去学英语两百块钱就买回来了。所以，英语不是每个人都需要学的，但是为什么每个人在学，是因为考试，考试、考核是一个指挥棒，它指向哪儿，你就去哪儿。
员工不会做你说重要的事情，但是他一定会做你经常检查并列入考核的事情。换句话说，你强调什么，就检查什么、考核什么。
三．现场管理的金科玉律
{案例3}??
李老师做总经理时做了一条规定，以前销售部门、其他部门，出了什么事就打电话，叫生产现场的人到办公室来，现在规定有事情不准打电话叫他们上来，你自己下到现场去。因为很多问题，到现场反而解决得快。
另外，改革了产销协调会。产销协调会就是无休无止地吵架，产销协调会是星期五上午开的，从八点钟吵到十二点，吵不出名堂出来，李老师一怒之下，就把产销协调会给它关掉了。因为发现了问题：星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五把问题统统端出来吵架。
取消会议后提出要求：
星期一发现问题，星期一直接到车间去解决，销售人员要跑到生产车间去；星期二发现问题星期二到现场去……不用开会了，取消会议现在好得很，不吵架了，问题也解决了。所以，一定要到现场去。
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{案例4}??
有个销售人员就很敬业，敬业到什么地步呢？
制造部接了一个急单，第二天早上八点钟货柜车就要到公司来拉货，拉到码头直接出口。业务员就很紧张，他说李经理，今天晚上一定要给我把货赶出来，我跟你一起跟一个通宵，我不跟我不放心。这种业务员才是真正的业务员。
有时跟了就有，不跟就没有。我们是内部供货，两个事业部一个是原材料，另外一个事业部是客户，前面的那个事业部对外面的客户特别好，内部的客户就特别差，他那儿有就有，没有就没有，经常找不到货，他们就经常断线。
后来李老师要求是这样的：也是要到现场去跟踪，我要求每个班组长下班之前，一定要搞清楚我明天的材料在哪里，因为那个材料是前一个事业部供的，如果发现明天的材料已经在仓库里面，已经检验好了，就没关系了。如果发现他的材料已经到了仓库，没有检验，就要去追踪，去找那个质量部的人，说你今天晚上必须帮我检好，检验好了，晚上睡觉，第二天可以上班。如果发现那个货还在前面一个事业部的车间里面，就派人去跟，为什么要派人去跟呢？
我们前一个事业部很过分的，他说我晚上一点钟给你换线生产你的原材料、你的产品，到了一点钟他不换，反正你人不在，他就接着生产了，到了第二天他说对不起，没货了。
那么人跟到现场，到了一点钟，你怎么还没换呢？马上换过来，不换我打电话给李总，他马上就换了。所以，有时候就需要这么跟他，不这么跟就跟不到东西。
另外，我们有时候采购人员去跟客户的货、供应商的货也是一样，有的采购人员就打电话问供应商：有没有货？供应商说：没有了。有的采购人员很厉害，你说没货，马上开车就到供应商那儿去，这不是货吗？拉上车，虎口拔牙把他拔过来了。供应商要是缺货的话，肯定是很多客户在抢，谁去他就给谁，所以一定要跟得紧，一定要到现场去。
现场管理的金科玉律：当问题发生的时候，要先去现场；检查现物；当场采取组织措施，挖掘真正的原因并将其排除；然后标准化防止它再发生。
李老师公司是这样规定的：基层干部第一次发现问题，报告的，有奖励；第二次同样的问题报告的，不奖不罚；第三次还有同样问题，处罚。
有的企业发现第一次问题就处罚了，这样，变得有问题他就不说了，因为说出来反而被处罚，不说没事。
四．走动管理 三现主义
到工作的现场去，在现场来回地走动，这也是检查的一个关键点。
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