? 准备工作、计划工作。
急了，计划都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才发现错了，也就是说先开枪再瞄准，瞄准都没瞄准，一枪打过去飞到很远的地方，所以一定要先做计划。
没准备好的工作，宁可晚一点做。一定要准备好再做，没准备好就花一点时间来准备。 ? 预防措施
其实一般的情况下救火，最多是前面三分钟，过了三分钟就逃命，叫消防车来收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。
? 价值观的澄清
告诉工人他在为自己工作。好好干，干好了以后可以多挣钱，可以多学东西多进步。他知道了以后跟不知道差很远的，“我要干”跟“要我干”是不一样的。所以，这个问题要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多问题都会发生。
? 人际关系的建立 ? 增强自己的能力
第四讲 Plan：目标与计划管理（下）
一．短/中/长/期计划
中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线
人们对计划的参与度越高，计划的实现越高。
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图4-1 月工作计划表
这个图叫做甘特图。我们做项目的时候常用到这个图，也可以用来做工作计划，这个图里面少了的工作标准，可以在工作说明书里找到。
计划做的越长，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分钟都做计划不划算，月度计划、周计划应该是比较合适的，日计划就稍微细了一点。做计划是好，但是要考虑成本，考虑投入的人力和物力。
有的事情是很好，但是我们不做，因为成本太高了，我们要养成时刻进行成本核算的习惯。
二．JIT生产的长、中、短期计划
JIT是一个非常实用的生产计划。几乎所有的企业都是按定单生产的，所以，JIT的这个生产计划几乎是每一个企业都要做的。
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图4-2 JIT长期、中期、短期计划
? 长期计划（1-3年），就是工厂明年做多少，后年做多少，因为有时候工厂的投资、建设，要按年来计。
{案例1}??
某汽车厂销量下滑时却在大举投资建厂房，原来市场有波峰也有波谷，在波谷的时候就正好建厂，等厂一建好，正好波峰来临。他们就做了一到三年计划，如果没做计划，不去造厂房，等到波峰来了，建厂房来不及了，所以，工厂要做一个中长期计划一到三年，为了固定资产的投资、厂房的投入，还有建设期做一个准备。
? 中期计划，也叫做滚动式计划，评估在未来数个月里面生产能力、供应商、采购部门能否对应，各个部门的人员是不是不足或者富余，要评价这个方面。因为现在我们的产量很难说做到很均衡的了，所以有时候生产部跟销售部吵架，说销售部接什么鬼单，急又急死人，“旱又旱死，涝又涝死。”其实也不容易，有时候换位思考，销售不这么接单接不到单。
要控制定单变动太大，销售部应该引导客户，使定单更加均匀，定单种类更加简单。
{案例2}??
红岩汽车厂，前几年光重卡就有两百多种类，也就是说每类重卡都要有模具，成本实在太高。这就是因为销售人员完全迎合客户，客户说要一种就要设计一种，换一种又设计一种。后来他们改变了作法，客户说要某一种，销售人员就告诉客户，你要那一种要50万，如果要我们这个常规生产的就是30万，客户就要30万的了，时间一长，慢慢客户的就归掉，最后变成五十几类。类别越少成本越低，所以，这个类别的压缩，也是靠销售部门做的工作。
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归类以后，但还是有变动，生产部门必须应付这些变动。那就要制定一个半月的生产计划，中期的生产计划、滚动生产计划。
{案例3}
假设产品A，还有B，现在是4月20号，要制定五月份的计划、六月份的计划、七月份的计划，五月份我们可以比较准确知道，A产品要生产100单位，六月份怎么预计呢？六月份定单还没来可以预计，±10，七月份，±20，那么，到底要滚几个月呢？滚到材料的采购周期，如果材料提前三个月采购，就要滚三个月，如果材料提前四个月采购，就要滚到四个月。为什么？因为八月份的材料现在就要买了。
如果不做计划就不知道买多少，买多了压库存，买少了断货，所以这个滚动计划的滚动月数，就跟材料的采购周期有关系，提前多少个月采购就滚到多少个月。
那么，到了5月20号，六月份的确定下来，六月份出来了是105，那么七月份±50，八月份±30，正负多少没关系，但是要有个正负。这叫做中期的滚动计划。
这个计划做了以后，我们就能应付它的变化了。
三．销售同生产计划之间的“游戏规则”
这个计划做了以后，还要跟销售部门制定一个游戏规则，就是销售部门六月份接单A产品110个单位的时候，不要跟生产部商量，继续接，因为材料都买好了。超过110个单位的时候，可不可以接？可以，但是接之前要问生产部，有没有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戏规则定好。
不能保证能接，就不要应承，避免伤害到销售，其实客户最怕不准时交货。所以，客户并不在乎我们晚交货，而是在乎准时交货，如果定了游戏规则，答应客户的货，就要准时交给他。所以，生产部一定要跟销售部门制定一个游戏规则。
游戏规则定好了以后，计划怎么做呢？
计划部门4月20号就把这个计划做出来交给所有的部门，生产部、物料部、采购部?? 让每个人签字，就是说你们按照这个数目执行。
这里有个案例，按照这个数目，N月，N加一月，N加二月，按照这个数目你们行吗？行就签字。不行的话，需要什么条件你提出来。 比方说，有人提出来了，需要增加人才能行。计划部门就要牵头把人事部门找来开会，说需要增加人，什么时候增加呢？4月14号之前要进50个人，人事部说有没有问题，这个计划就制定了。
制定了以后，那人事部必须在4月14号之前，要招回50个人，那这个计划就能顺利完成。如果人事部说招不回来，那这个计划又要讨论另外定。
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