高产物出制造管理

高产品出制造管理

壹、前言

贰、高产出制造管理的关键性成功要素 参、采取行动方案

壹、前 言

台湾经济依赖外贸比例甚高，因此出口外销金额的成长与我国经济成长率密切相关。服务业多以内需为主，因而制造产品占外销比重极高，而一国产品之所以能够外销，必然是因其在国际市场上有较高的竞争力，所以制造业生产力的提昇，关系到台湾未来经济成长甚钜，是我们必须要加以正视的。

日本是世界上具最高贸易顺差的经济强国，许多研究显示制造业的高生产力是主要原因。因此世界各工业国掀起了一阵Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的热潮。当我们冷静下来，仔细探讨这些成功的制造管理制度的内涵，我们发现其中并无日本式的奇蹟或特定的文化背景因素，事实上这些成功制度的背後，都是共同依据一些基本的生产管理理念。问题是，在过去我们将这些理念当做个别的理论教条，从未认真的思考如何将他们整合与实践，然而丰田汽车公司首先知觉到这项成功的要诀，於是他们用了30年的时间发展出举世闻名的丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造管理的一个成功的个案，许多其它公司企图从表面来抄袭这项制度，结果遭致失败，原因是他们忽略了这个制度所依据的基本条件。我们以为一项好的制造管理制度，必须符合三项条件；第一，它必须是依据高产出制造管理的理念；第二，它必须是符合这个公司的环境与需求；第三，它必须是一个不断追求改善的制造管理系统。如果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背後的理念，以及自己公司的条件，这就是为什麽会失败的原因。

本文将不讨论这些闻名的成功制度，我们将回归基本理念，探讨所谓的高产出制造管理。高产出乃英文之 High Performance，其意义为高效率与高效果。在企业目标上，即为低成本、高品质、高度顾客满足、高员工士气，以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标，高产出制造管理则是制造业追求的理想境界。本文将提出达成高产出制造管理的20项关键性成功要素。并逐条讨论分析其内容，最後我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤，以供有意实施的企业单位参考。

20项关键性成功要素分别为：

１．制造成本（Manufacturing Costs）

２．生产与行销（Manufacturing and Marketing） ３．产品开发（Product Development） ４．国际化市场（Global Marketplace） ５．生产前置时间（Lead Times）

６．生产批量（Production Lot Sizes） ７．不确定性（Uncertainty） ８．平衡（Balance）

９．生产与存货控制（Production and Inventory Control） 10．库存管理（Inventories）

11．应变性（Adaptability） 12．品质（Quality）

13．维护管理（Maintenance） 14．物料流程（Material Flow）

15．物料追踪与管制（Material Tracking and Control） 16．人力资源（Human Resources） 17．工作团队（Team Players） 18．简单化（Simplification） 19．自动化（Automation）

20．制造策略（Manufacturing Strategies）

我们曾研究发现，所有成功的制造管理制度，其内容与精神都不超出以上所列20项要素。因此我们相信，制造管理者充分认识以上20项要素，并配合企业的内外部环境与需求，排定实施的顺序与设计执行方案，必可使该企业达成高产出的制造管理目标。

贰、高产出制造管理的关键性成功要素

一．制造成本

降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标，事实上许多企业均在进行降低成本的工作。但因态度与观念的差异，有显着不同的结果，企业一般在降低成本的工作上易犯两个毛病，一个是在维持现行制度下进行成本降低工作，他们所能改善的范围十分有限，每年仅能节省几个百分比的费用，改善的项目较锁碎细节，例如文书费用的减少，局部调整生产线，节省废料之产生。另一个是仅间断性的针对特定的问题，进行降低成本工作，其结果往往导致另一个部门的成本上升，对於总成本降低并无显着贡献。正确的降低制造成本的态度，应是自制造系统的全面性来研判，而且是一项持续不断的工作，追求降低成本的最终目标不仅是５％至10％，而是50％至60％。也因为追求50％以上的成本降低，我们就必须进行全盘性与彻底的改善方案。

近20年来，制造业为生存在国际市场上激烈竞争，每年因产能过剩与竞争力不足而关厂的厂家不计其数，这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门，所以企业经营者必须要把制造成本当成一项重要的成功因素来看待。较低的成本不但有助於竞争力与市场占有率的增加，同时也有助於提昇需求，使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管理相比较，我们立即发现传统的制造系统制造太多的不必要成本（参考图１），而高产出制造管理不但要彻底消除不必要的成本，同时也要不断的减少必要的假成本。

一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类，虽然不同产业之间的成本结构有所差异，但大约直接人工成本占20％，材料成本与制造成本各占40％。我们以为成本降低方案的比重也应该依上述比例分配，但许多企业过於强调直接人工成本的减少，而忽略制造成本的降低。事实上，在生产自动化的趋势中，直接人工成本与材料成本的比重已逐渐下降。

必要的真成本：具生产力的成本 必要的真成本 必要的假成本：不具生产力，但在现行制度下必须支付的成本 (25%～35%) 不必要的成本：因品质不良、资源闲置、管理不当，所造成不必要的成本支出，是必要的假成本 (35%～40%) 不必要的成本 一种浪费。

图１ 传统制造系统的成本组成

降低成本工作的第一步，就是建立成本资讯系统，了解组成制造成本的每一小项成本，往往了解制造成本的组成有助於建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本问题我们有必要加以了解：

1. 直接人工成本、材料成本、制造费用各为多少？

2. 制造费用的组成为何？其中固定成本与变动成本的比例如何？我们是

如何计算制造费用？

3. 存货储存成本是如何计算的？是否合理？

4. 成本的分项归类是不合理？例如包装材料应归何类？ 5. 不良品、废料的成本应如何归类、计算？ 6. 生产损失成本如何估算？是否合理？

7. 不良品的重做与修理是如何进行，成本的估算与分类是否合理？ 8. 超时工作是如何计算费用？

9. 如何定义直接与间接人工？直接人工成本以及管理成本应如何分配於

各项产品成本之中？

10. 能源、保险、维修、仓储费用如何计算？如何归类？ 一旦对於制造成本的全盘结构有一清楚了解，就较容易找出改善的目标与建立全公司的共识，降低成本的方案可能涉及其它19个关键性成功要素，而明确的成本资料，以及大幅度降低成本的目标，将有助於引导与整合这些关键性成功要素，共同追求高产出的境界。

二．生产与行销

传统上生产与行销是两个对立的部门，往往意见与目标无法一致，但是除非生产与行销密切配合，否则高产出制造的理想将无法达成。所以我们将生产与行销之结合，视为第二项关键性成功因素。也就是说，制造部门有必要了解市场区隔，了解顾客的需求与满意程度，了解包装、运送，了解竞争者的产品。制造部门不能再躲在工厂之中，必须透过与行销单位的结合，来了解市场。 以下介绍一个如何消除生产与行销部门隔核，并进一步建立合作关系的基本步骤。首先我们假设一家公司的行销（营业）单位与生产单位有许多冲突的历史，这时应由公司最高主管邀集行销与生产两部门主管聚会，来消除冲突的根源。了解对方的立场，并建立共识，是解除冲突的方法。因此最高主管可设计以下表格，要求生产与行销主管分别填写，做为发觉问题，了解对方的基本资料。

最高主管将调查完成後的表格，分别交给两单位主管参考，并强调公司的政策是不允许行销与生产之间存有任何岐见，直到两单位对表一的内容达成一致性的共识。产销结合与共识，必须建立在市场需求导向以及企业竞争力的基础，也就是产销两单位必须对企业经营理念与目标先达成共识後，再追求岐见的消除。这样可以避免双方消极的妥协与让步後果。

表一 生产与行销主管对生产与行销活动之观点调查表 请以生产部门的立场，描述 请以行销部门的立场，描述 生产活动的功能与表现 行销活动的功能与表现 请以生产部门的立场，描述 请以行销部门的立场，描述 行销活动的功能与表现 生产活动的功能与表现 填表人： 单位： 消除冲突的下一步骤，为促进沟通与合作，而需求预测、顾客期望、与产品开发乃三个可以促进两单位沟通与合作的界面。生产单位了解行销预测的方法、过程、以及准确度，将有助於生产计画与控制的品质，同样也更可应变与及时交货。行销单位对於市场服务与顾客期望的资料，有助於生产单位设定品质标准与服务产能。另外多样化的产品开发，也必须由生产与行销两单位密切配合方可达成！

建立沟通与合作的基础後，可进一步发展两单位利害相关的工作目标。例如行销单位为达成较高的销售金额，必须借助生产单位的降低制造成本与提昇品质的活动。同样的生产单位生产平稳化与提高产能利用率的目标，必须借助行销单位市场定位、预测、以及促销等的行销手段方能顺利达成！

合则两利，分则两害，则是行销与生产之间的关系，但除非由最高主管出面整合，一般而言岐见总难消除。沟通与合作，是建立互信的基础，而後才能达到利益相关的互利境界。

三．产品开发

传统的产品开发程序（如下图），以阶段性进行，造成许多问题，虽然行销人员、产品设计师、工程师、采购人员、供应商，均参与此开发活动，但因大家保保持着独善其身〞throwing it over the wall〞的观念，造成开发时间延长、设计重覆修正、资源浪费，以及本位主义横行的不负责的心理。传统的产品开发程序，缺乏共同合作，沟通与协调的基础，是其最大缺点。因此我们有必要建立一个新的高生产力的产品开发计画！ 传统产品发展的缺点：

1.顾客只是行销人员收集资讯的对象，而非实际参与产品发展的过程。 2.采分工的方式，没有回馈，造成无人愿对产品负全责。 3.开发时间冗长。

八十年代的产品开发新观念

1.群组技术：是一种分类、异中求同的技术，有助於简化设计与制程之布置。 2.价值分析：针对材料与设计的分析，是一种降低成本的手段。

3.Failure Mode and Effects Analysis：一种系统的分析方法，可找出产品故障的原因，透过重新设计来消除这些原因。 4.Taguchi Methods（田口方法）：是一种制程控制的分析技术，可以找出制程上关键性可控制因素的变异性与品质之关系，是一种实验设计的方法。 5.同步工程 Simultaneons Engineering：又称为Concurrent Engineering，是一种产品设计与制程设计同步进行的一种产品发展方式，目的是使设计出的产品易於制造。

6.Design for Manufacturing：又称为Integrated Engineering，将产品设计与制程设计整合起来成为一个工作团队。不同於Simultaneons Engineering强调两个工作团队的协调合作。

7.Design for Assembly：将Design for Manufacturing扩大到包括 Assembly。

8.Machatronics：将产品开发与制程自动化整合起来。

由图２，我们可看到如何由传统的产品发展观演进至新的产品发展观。图３可看出运用以上的程序，可以压缩产品发展时间50％以上；例如：AT&T将电话交换机的发展时间由２年减为１年，HP将印表机的发展的时间由54月减为22

月。

图２ 产品发展新观念的演进

──────────────────────────→ 产品发展的时间横轴 ┌─┐ │产│ ┌────┬────┬───┐ │品│ │制程设计│制 造│销 售│ │观│ ┌────┬────┼────┼────┼───┘ │念│ │市场分析│产品设计│材料采购│材料供应│ │与│ └────┴────┴────┴────┘ │创│ │意│ 传统的方式 └─┘ ──────────────────────────→ 产品发展的时间横轴 ┌─┐ │产│ ┌────┐ │品│ │顾客意见│ │观│ └┬───┴────┐ │念│ │ 市 场 分 析 │ │与│ └┬──────┬┘ │创│ │产 品 设 计 │ │意│ └┬─────┴───┐ └─┘ │ 销 售 │ ├───────┬─┘ │制 程 设 计│ ├───────┤ │材 料 采 购│ ├───────┤ │ 制 造 │ └┬──────┤ │材 料 供 应 │ └──────┘ 新的产品发展方式

图３ 产品发展的时间横轴

以上的产品发展方式，将需要花费较多的人力与资金，但较少的制造成本、产品品质高，以及可获得快速上市的利益，因此仍将带来强力的竞争力。

图４描述产品发展过程中，各功能之互动关系。这种互动关系相对於传统之抛过墙的做法，形成强烈对比。以下４项要素与产品发展关系密切：培养团队精神；简化；整合；建立共识与了解整体系统。

图４ 产品发展的互动关系

四．国际化市场

自1970至1990年，世界的贸易金额成长10倍。今天的企业已不能再忽略国际化的市场，因为自由市场的竞争压力，将造成不适者淘汱的结果。因此企业面对的环境，如今已是整个世界了！（台湾的外贸依存度很高，因此这点对台湾尤其重要！）另因产品开发成本增加，生命周期缩短，所以必须要扩大市场方有生存的空间。

在国际化市场策略引导下，以下３个主题必须要加以重视： 1.产品发展国际化

我们必须了解国际市场的多元化，因此产品发展也必须要适合各市场的需求，而非仅卖东西到国外市场。纵然像麦当劳追求产品标准化与品质一致性，当它在世界各地设置分店时，也必须选择销售适合当地口味的速食产品；例如台湾麦当劳多年来一直企图说服总公司准许贩卖适合中国人口味的中式速食。在顾客