建筑工程项目成本管理毕业论文

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7.哈尔滨第三建设集团公司建筑工程项目成本控制实证分析 7.1哈三建项目成本控制方法和实践

施工项目控制是企业管理的重要组成部份，企业管理的各项工作必须以施工项目为中心，为项目提供良好的运作条件和服务保证，而施工项目控制必须服从于企业管理的总体目标、综合协调和监督控制。因此，在实施项目规范控制的实践中，哈三建注重把企业管理与施工项目控制有机结合起来，着重在两个层面上狠下功夫，对施工项目进行规范控制。一是企业层面，重点搞好指导、监控和服务，其主体是公司机关职能部门；二是项目层面，重点抓好组织实施，实现项目控制目标，其主体是项目部。

7.1.1公司层面对施工项目控制的主要内容

（1）项目上场前评审制。为了克服以往项目资源配置不合理和不到位现象，影响项目控制目标的实现，防止和避免成本失控、盈亏心中无数的问题，工程中标后，首先抓项目上场前的两个评审。一是管理评审。主要依据项目合同条款、工程特点、技术难易，施工条件等，由公司经理或主管施工的副经理主持，召集项目经理部和机关有关职能部门人员，对具体项目应上场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使之满足项目施工的需要，从而达到五个到位、四个适应的要求，即管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、项目控制的目标到位、资金保证到位和管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金与工程需要相适应。把以往简单安排人、材、物变成合理的、量化的、便于考核的具体指标。二是效益评审。由公司管理部门组织，项目经理部参加，在广泛深入地进行市场调研的基础上，对影响效益的各项因素认真分析，并结合自身施工能力、管理水平和同类工程企业内部定额，进行成本倒推，优化施工组织方案，测算项目的目标责任成本，包括人工费、材料费、机械台班管理费等，评估该项目的经济效益。变过去“先干后算”为“先算后干”减少项目成本控制上的盲目性。

（2）项目控制目标责任制。依据测算的目标责任成本，对项目承建单位进行预算分割，确定项目部的经济承包指标，包括项目部应上交公司的各种款项和用于项目部自身的费用开支等，再以责任书的形式，由项目经理向公司行政负责人、公司党委书记签订《项目管理目标责任书》，责任书内容除经济指标外，还包括工

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期、质量、安全等，《责任书》在项目上场前签订。为确保《项目管理目标责任书》各项指标的完成，采取的主要措施:一是项目部主管在《责任书》签订后10日内，按项目投资规模大小，分别向公司交纳风险抵押金，项目部其他人员按职务高低、责任大小分别向项目部主管部门交纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任书》各项指标的，返还风险抵押金，并按《责任书》的规定给予奖励;未完成的，按比例扣减抵押金。二是加强过程控制和考核，对跨年度施工的项目，每年底由公司机关有关部门组成考核组，下到各项目点，依据《项目管理考核评比办法》，重点对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核打分，其中:工期20分、质量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，满分为100分。设定年度优秀、达标和不合格三个档次，85分以上为优秀、84—65分为达标、64分以下为不合格。考核组按得分情况对项目部奖罚提出意见。同时，规定项目经理必须每年向公司年度工作会议述职一次，全面报告项目控制情况，接受公司的检查监督。三是搞好项目总结考核与审计，项目完工后，由公司领导挂帅，有关业务部门参加，对《项目管理目标责任书》的各项指标的完成情况进行系统、全面地考核与审计，做出考核和审计结论，据此对项目经理实施奖罚。

（3）预算、财会人员委派制。针对过去有的项目部在工程预算、财务收支、上交款问题上存在着不听公司招呼、本位主义严重和分光吃光的短期行为等不良现象，采取对施工项目所需的预算、财务人员实行委派的方式，让他们直接对公司负责。这些被委派的人员，均是从公司机关业务部门挑选的政治思想好、业务水平高、组织纪律观念强的骨干。他们在项目上的主要职权是:贯彻执行国家的财政法规、维护国家财产完整、既对公司负责又对被派驻的施工项目部的预算、财务工作负责;有权制止各种违反财经纪律的一切行为，有权向公司机关直接报告：对施工项目部的预算、财务管理进行监督检查，实施指导；参与施工项目部的预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制;参加施工项目的各种合同的制订与会签；定期向公司机关报送财务报表;监督施工项目遵纪守法，及时完成上交款;组织施工项目的成本分析等。他们的工资、奖金以及各种保险等，均由公司机关发放，并受公司人事、经济管理和财务部门的管理与考核:换岗或解聘时，由公司机关进行财务检查或审计。对违反财经纪律的人员，按规定给予行政或经济处罚直至追究刑事责任。

（4）工程完工及时清算、决算制。针对有的项目收尾阶段存在大手花钱，不计成本，盲目开支的现象，项目完工后，一方面，管理人员及时组织人员进行成本核算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况；另一方面，

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及时撤销项目银行户头，堵死成本流失的漏洞。对施工项目剩余的零星工作，由项目部留守部分人员收尾，所需开支由承担施工项目收尾的负责人报经公司领导批准，在公司机关财务实行代报代领并计入项目成本费用，以防开支的随意性。 7.1.2项目部层面对施工项目成本控制的主要内容

（1）劳务、材料、机械招标制。外部劳务队伍作为企业自有施工队伍的有效补充，在项目施工中发挥了重要作用，但也因为录用把关不严、使用管理不当、承包存在随意性等，影响了施工任务的完成，给企业造成了信誉和经济上的损失。材料作为项目成本的大头，一般占工程造价的60—70，而且材料的质量又直接影响工程质量。因此，选定合格的材料供应商十分必要。机械设备作为施工的主要工具和影响工程成本的重要因素，在购买和租赁上，同样需要认真对待。为了严把外部劳务的录用、使用关，确保材料质量和设备性能，降低项目成本，从02年下半年开始，在新上项目上大胆尝试了劳务、材料和设备招标，并在总结经验的基础上，于03年初专门制定了外部劳务使用、构料采购、设备购买和租赁实行招标的规定。明确了招标的主体、程序、方法、标书文件制定、组织纪律等。招标工作由项目经理组织，有关部门给予指导、协助，纪委和监察部门派人实施检查和监督。招标主要采取邀请招标和公开招标两种形式，以邀请招标为主。邀请招标的对象一般为与企业合作多年，比较熟悉和了解，资信比较好的成建制的劳务队伍和材料、设备供应商。企业每年初公布一次“合格分承包方名单”，供项目部在招标时选择。公开招标土要是针对“合格分承包方”满足不了项目施工的需要而扩大招标范围的一种辅助形式。在招标程序上，由项目部组成招标评审小组，编制招标文件，发投标邀请函(公开招标的对象还要进行资格预审)，组织投标答辩和评审，择优选用分承包商。对参与竞争的成建制外部劳务，侧重于考核资质等级、建设业绩、投标报价、资金和设备实力、技术和管理水平等，采取打分的方式，依据工程对施工力量需要，按得分多少确定中标对象。对工程所需的材料和设备，本着优质优价的原则，坚持做到货比三家，并突出供应商的服务承诺，避免因材料质量、设备性能和服务不及时等方面的问题而影响施工生产的顺利进行。 （2）工序单价承包制。工班、班组作为施工生产的基本单元，是项目成本控制的直接执行者，也是成本的源头。为了从源头上降低工程成本，针对过去有的施工队在对工班、班组承包中暴露出来的凭经验、凭感情搞乱推包、乱承包的弊病，在施工队伍中积极推行工序单价承包。依据目标责任成本和细化的施工组织设计，按照成本最小、生产要素最优组合的理论，科学合理地测算每道工序、每个单项工程应消耗的人工费、材料费、机械台班费定额，确定每道工序的承包单

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价，据此对工班、班组实行工序单价承包，把项目的成本控制落实到作业层。每个职工、每个工班、班组干什么活、拿多少钱职工心中有数，也便于施工队对工班、班组的控制，减少了内部之间承包不公、扯皮不断的现象。

（3）计价拨款集体决策制。为根治项目计价拨款领导个人说了算而出现的超拨款或吃回扣的顽症，保证项目成本控制处于良好运行状态，项目部每周对施工项目分步工程进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门的人员，进行明确分工，认真核实现场实物工作量，检查实物工程质量。对列入验工计价的工程必须有工程检查证和成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、检验试验报告单等。验工计价人员核实现场数据后，详细计算本次验工计价的工程数量，依据确定的目标责任成本计算工程价款。拨付工程款时，针对施工单位的不同情况，按比例扣除预付款、材料款、其他借款、质量保证金等，由项目经理组织计划、财务、技术、质检等有关人员集体研究决定，并各自对自己负责的项目签字负责。坚持做到验工看现场，计价看验工，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出事追责任。成本分析定期制为随时掌握项目成本费用情况，项目部把成本分析作为一项制度，坚持每月底进行一次。比照目标责任成本，重点对工费、料费、机械费等单项费用的节超情况和项目实际发生的成本进行认真分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施，以便有效降低工程成本。同时，积极运用项目计算机管理辅助系统，搞好成本控制分析。以项目计算机管理辅助软件为载体，通过加载量化的工程信息(时间、进度、质量、资源与费用)、制定控制目标计划、过程跟踪与控制手段，使项目成本始终处于可控状态。根据细化的施工组织设计，利用现有或过去同类工程的施工经验，综合制定项目资源消耗指标(即劳力、机械设备、材料消耗指标)，应用项目计算机管理辅助软件的资源驱控、资源与费用的平衡功能，编制满足合同工期要求的具有实施性的进度网络计划。将上述指标按工序深度分解，依据该计划安排的作业量，确定每个循环中各工序的资源及费用需求量，据此测算项目成本费用，连同各工序的直接费成本，从而确定项目控制的责任成本。在每月的成本分析中，依据项目计算机管理辅助软件资源与费用的平衡情况，考核劳力、设备、材料配置情况，劳力不足的增加劳力，设备不足的增加设备。通过成本控制分析，把成本控制延伸到项目的各个阶段、各个环节，达到在过程中有效控制和降低成本的目的。

7.1.3变更索赔奖励制

由于建筑项目规模大、工期长，技术性强，且工程施工过程中有许多不确定

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