不是成本削减计划。更重要的是，韦尔奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企业文化和管理技巧。首先，他提出了关于CEO、总部和公司基础设施能够增加公司价值的观点，表示总部的作用不仅仅是制定整体战略、在各分部之间调配资本、审核财务指标，而且是传递知识、分享价值观和传授领导力。上世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概念—“整合性多元化（integrated diversity）”。GE在1990年报中解释说：“整合性多元化是指消灭了业务之间的界限，把想法从公司的一个部分传递到另一个部分。我们相信，正是这一概念把我们同那些单一产品公司和混合型公司区分开来。通过分享想法、探索技术的多元化应用、员工跨部门交流经验，整合性多元化使我们成为一家伟大公司，比简单汇总各业务的公司伟大得多。”很明显，韦尔奇希望市场用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”来评价GE。
上世纪90年代早期，韦尔奇又提出了“无边界”（boundless）原则，认为“无边界”是“GE隐藏的价值观”。GE的1991年报也提到，“无边界是GE能够实现产出目标唯一的方式”。而此后他所提出的“群策群力”（work-out）战略使GE的管理方法得到空前重视，该战略至今仍被许多公司奉为圭臬。根据GE的1991年报，该战略作为贯彻GE价值观、实现“无边界”的核心要素，从1989年开始实施。具体做法包括：公司上下级员工经常聚集讨论，任何员工都可以向上司发问，对如何处理工作问题、提高工作效率提出意见和建议；如果与会者提出了一项建议，其上司必须当场表示可否；任何员工都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题，决议无需上司批准等。到1992年，共有20多万员工，约占GE员工总数的85%，参与了“群策群力”战略。必须承认，通过该战略，韦尔奇在GE培养了一种消除官僚主义和变革创新的企业文化，也为其他公司培养了大批管理人才。与“群策群力”战略同时出现的还有“年度回顾”战略，即把经理人分成A、B、C三类，A类能够得到股票期权，C类则被鼓励在GE以外寻找新业务。这些管理方法都帮助GE塑造了与众不同的企业形象。
上世纪90年代中期，GE又提出了一项重要的新战略—“六西格玛”，其实质是一种优质标准，企业通过一套通用的统计方法，控制运营过程中的差错率，实现提高产品质量、降低成本、改善客户关系的目的。“六西格玛”并非GE首创，而是从联合信号公司和摩托罗拉公司学来的，但是通过GE的宣传，“六西格玛”得到了企业界空前重视。韦尔奇表示，“六西格玛”有助于把GE建设成一个“学习型组织”。
引导市场将GE的业绩归结于企业哲学
管理学界从上世纪90年代起越来越强调企业应当善于学习，韦尔奇也在努力打造GE的“学习型企业”形象。他投入巨资改善内部培训基地—克罗顿维尔（Crotonville）的设施，聘请顶级商学院的教授讲课，并将许多重要的战略放在这里执行。很快，克罗顿维尔成为世界级企业管理开发中心，被认为是培养全球经理人的摇篮。韦尔奇在自传中表示，克罗顿维尔的投资回报是“无限”。这说明韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转换成GE的宣传点。
随着GE企业形象的改变，从1995年起，GE的市盈率开始超过标普500的平均水平，作为一家多元化公司，这非常难得。在美国上世纪60年代的明星公司中，GE
是唯一一家能够把辉煌维持到80年代、90年代乃至21世纪的公司。这些成功逐渐地被外界归因于韦尔奇的个人领导才能、GE的企业文化和组织管理。从韦尔奇自己的言论和表述可以看出，他支持和鼓励此类观点：在GE每年的年报中，他论述企业运营和财务状况的内容越来越少，而论述GE企业哲学的内容越来越多，而且很容易使读者把“群策群力”、“无边界”、“六西格玛”等GE的战略和计划看作是GE成功的主要因素。在2000年报中，韦尔奇极力把GE塑造成一家教育机构的形象：“GE最明显的变化是它已经变成了一家学习型公司。今天，我们的核心竞争力不是制造或服务，而是可以全球性地招收和培养世界上最好的人才，让他们不断学习和成长。”
从上世纪80年代后期起，媒体对GE和韦尔奇的态度逐渐好转，而90年代则发生了彻底的改变，韦尔奇受到极高的推崇，GE被越来越多地作为企业学习样板传播，几乎所有的媒体都把GE的业绩和其实施的管理战略和计划联系起来，分析师们也极少对GE发表负面意见。
隐蔽的商业模式
但是，从GE的财务状况分析，GE的业绩增长并不像韦尔奇描述得那样出色。数据显示，从1980年到1998年的18年间，GE工业的增长并没有超越美国制造业的平均水平。GE另有一套隐蔽的运作模式，并没有得到外界足够重视。
销售收入主要依靠金融业增长，工业增长缓慢
在公众的印象当中，GE一直是一家工业公司，而且分析师也都把GE归入工业类公司。而从GE历年的财报看，GE的业务主要分为两部分，工业和金融，其中金融业务主要由子公司GE资本服务公司（以下简称“GE资本”）承担。1980年时，GE工业贡献了超过95%的总销售收入，1987年仍超过90%，但是到2000年，GE资本已经贡献了约一半的销售收入（图2）。在韦尔奇担任CEO的1981-2000年间，GE资本的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE资本的年复合增长率达到了39%。这说明，从韦尔奇担任CEO以后，GE的销售增长主要来自GE资本。
GE工业的销售收入虽然略有增长，但是其增长率尚落后于美国GDP的增长率；与美国制造业的平均增长速度非常接近，直到1998年以后才有所超出（图3）。韦尔奇曾表示GE的业务组合可以实现现金流互补，减少行业波动风险，但是从GE工业的增长率看，其波动比美国制造业平均水平更大。虽然1998年以后GE工业的增速高于美国制造业，但是分析其构成可以发现，这主要是因为1998年以后其电力分部突然增长：1999
年至2002年间，GE工业的销售收入增长了170亿美元，其中发电系统就贡献了120亿美元。GE自己在年报中承认，发电系统“突然爆发”是因为美国在当年取消了能源市场限制，燃气涡轮的订单猛增，因此这种增长并不可能持久。
利润增长主要依靠削减工业的成本提高利润率
从利润构成可以看出，韦尔奇时期，GE工业一直占据着GE利润的主要部分，GE资本的利润增长并没有其销售收入增长快。双方的销售利润率也可以验证这一点：GE资本的销售利润率起初虽然很高，但是呈逐步下滑态势，而GE工业的销售利润率则在稳步提升，上世纪90年代以后逐渐超过了GE资本（直到2002年以后重新出现向下趋势，图4）。因此，对GE整体而言，其利润率从上世纪80年代早期的6%增长到2000年以后的10%左右，主要来自于GE工业的利润率提高。
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