GE工业无论是净资产收益率还是总资产收益率都远高于GE资本。这就产生了一个问题：从股东价值最大化的角度，GE应当把资本投入到回报率较高的领域，那么，GE为什么不把资本投入到回报率更高的GE工业，而是着重发展GE资本呢？一个合理的解释是，GE工业的业务已经缺乏市场增长空间，即使大规模投入资本也无法提高销售收入，因此只能依靠投资于GE资本实现GE整体的销售收入增长；同时，GE工业仍存在削减成本、提高利润率的空间，而GE资本的销售利润率则呈不断下滑趋势，因此，GE的利润增长主要靠GE工业贡献。
工业使GE获得高信用评级，降低金融业成本
上世纪80和90年代，GE资本快速扩张，提供从LBO融资到储存卡等广泛的金融服务，涉足范围并不逊于花旗等金融巨头。
因为金融行业属于高负债行业，其资本回报率很大程度上取决于资金成本，而资金成本又很大程度上取决于企业的信用评级。根据美国著名评级公司穆迪的评级，美国一共只有9家公司拥有AAA评级，没有一家是金融类公司。比如美国银行中评级最高的是花旗银行，它也只获得了AA评级。因此，如果没有GE工业的良好表现，GE将难以保证其AAA的信用评级，GE资本的资金成本也将因此提高很多。另一方面，因为评级高，融资利率低，GE资本有动力通过增加债务进行收购，从而获得高速增长。
金融业制造现金流，为GE收购扩张提供资金
如前所述，GE向许多新领域的扩张都是通过收购完成的，这使外界很难将GE的业务和同行业公司进行比较；又由于GE从不对自己的收购进行汇总或详细披露，因此外界只能依赖于GE自己的陈述。韦尔奇在自传中曾说，GE资本在上世纪90年代一共完成了400多件收购；GE的2000年报称，GE已经连续第四年完成超过100项收购；2001年安然事件后，美林的分析师Jeanne Terrile曾发表报告称，从1985到2000年GE实现了9.9%的年均增长率，其中有4个百分点是来自于收购。但是这些并无法从公开信息获得证实。
可以证实的是，GE资本在制造现金流方面发挥了重要作用，运营产生的现金流始终保持在较高的水平，远高于GE工业（图5）。另一方面，虽然GE的财务报表并没有提供用于收购的现金流指标，而只有净流量指标，我们仍然可以判断，GE的大部分收购发生于GE资本（图6）。也就是说，GE资本在提供大量现金的同时，也将大量现金用于收购。美国《商业周刊》曾说，“如果不是依赖收购，投资者们无法想象GE这样一家从事多种金融业务的公司能够持续保持10%以上的利润增长。”
我们判断，GE的商业模式是：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。
伊梅尔特传承市值管理战略
伊梅尔特正式就任CEO的第二天，就发生了震惊全球的“9·11”，GE旗下的保险公司为此赔付了6亿美元。两个月后，安然事件爆发，随后世通、环球电讯等企业接连曝出财务丑闻。随着全球经济进入衰退周期和对大型企业信任危机蔓延，GE也开始受到质疑，公司股价一路下跌。一开始，伊梅尔特继续阐述韦尔奇的概念和战略，随后采取了一系列治理措施，如GE财报的长度达到了韦尔奇时代的3倍；2002年GE资本一拆为四；GE最早开始执行《萨班斯·奥克斯利法案》，并最早将期权计入成本；2003年提出新的CEO薪酬计划，伊梅尔特60%以上的股权奖金都与GE的业绩表现挂钩等。 但是，如何延续韦尔奇的市值管理模式和GE的商业模式，应该是伊梅尔特最大的困难。首先，GE的增长很大程度上来自收购，今后能否持续找到足够多、足够大的交易维持增长是很大的问题。其次，到2001年，GE工业的成本已经削减到相当低的程度，再想提高利润率已非常困难。再次，到2001年，GE资本已经占据了GE销售收入的44%和几乎所有的债务，资本市场要求将GE划入金融股的呼声越来越高（美国金融股市盈率通常只有工业股的1/3或1/2），如果这样，GE的AAA评级也难以保住。
打乱业务分类
GE财务指标显示，2001-2004年间，伊梅尔特在维持GE资本的销售收入比重不超过45%的前提下，将GE资本的利润占比提高到50%左右。为此，伊梅尔特对GE的金融业务进行重新定位，调整金融业务组合，2002年将GE资本进行分拆，2004年又出售了寿险和按揭险业务—Genworth金融公司。该保险公司收益较低，而且需要大量负债，剥离它有利于GE降低债务水平，也使GE资本的收入比重大大降低。此外，伊梅尔特在2002、2003年两次重组公司架构，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品分部，将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持较大现金流，而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司的高增长。
伊梅尔特称这样做可以改进透明度。但另一种后果是，投资者更难将GE的业绩进行历史对比或同行业进行对比。而且伊梅尔特领导下的GE仍然没有按业务披露收购的具体金额，使外界仍然无法了解GE各业务的实际增长情况。
集中于工业领域的大宗收购
为了保持GE工业的增长, 伊梅尔特首先延续了GE进行收购的频率，同时更加集中于工业领域的大宗收购。在2001年GE收购霍尼韦尔（Honeywell）的计划失败后，GE成功地完成一系列大型收购：2003年10月以140亿美元收购威旺迪环球
（Vivendi Universal）在美国的娱乐资产，组建了新的NBC环球公司；同月以95亿美元收购英国医疗技术公司Amersham、以20亿美元收购芬兰医疗设备制造商
Instrumentarium公司；此后又收购了Telemundo和Bravo两家有线电视频道以及安然公司的风力发电部门。通过收购，GE提高了在娱乐和医疗领域的市场份额，并增设了基础设施业务分部。但是，伊梅尔特否认收购对GE有重要作用，称：“我们在所有从事的行业中都是一个长期参与者，除NBC以外，我们从来没有通过收购进入另一个行业，我们是在成长中发展这些业务。”
从收购对象分析，伊梅尔特看好娱乐产业、生物技术、基础设施、安防技术和绿色能源这些领域。但是，由于竞争对手，如飞利浦、西门子等公司都在加大向医疗等工业领域的扩张，被收购方的价格往往被炒得很高；而GE希望出售的业务很可能处于产业低潮，买家很少，因此，伊梅尔特依靠大宗收购的做法无疑也将为GE的增长带来风险。
推出新的概念和战略
为了改变金融公司的形象，伊梅尔特格外强调GE是一家技术型公司，并且有意把GE和GE实验室联系起来，强调GE曾经为人类带来大量发明创造。与韦尔奇一样，伊梅尔特反对人们把GE称为混合型公司，强调GE是一家无法与其他公司相比的“庞大规模”的公司；与韦尔奇到80年代后期才摆脱“中子杰克”形象不同的是，伊梅尔特在担任
相关推荐：
loading