CEO的头两年就在市场上树立了关注有机增长，也就是内生性增长，而不是大量收购或剥离资产的形象，《金融时报》还把他评选为2003年年度人物。
在创新成为管理潮流的2003年，伊梅尔特提出了“Imagination Breakthroughs”（“创想突破”）战略，要求员工提出大量业务增长创意，“每个项目都有至少增长1亿美元的潜力”。2004年韦尔奇提出的GE广告语“We Bring Good Things to Life”（“我们带来美好生活”）也被新的广告语“Imagination at Work”（“梦想启动未来”）代替。2005年，为迎合环保的新潮流，伊梅尔特又发明了“绿色创想”战略（ecomagination），声称GE未来将以环保概念为主轴，研发最新科技产品，该战略涵盖GE的水处理、消费金融、航空、运输、能源、塑料、消费和工业等业务分部。这些行动表明，伊梅尔特正在复制韦尔奇的做法，并且同样找到了能够把GE现有各项业务都联系起来的概念。
从实际效果看，GE的主要财务指标从2002年以后都出现明显的变化，GE工业的销售收入增长提速而利润率下降，而GE资本的销售收入增长趋缓而利润增长提速。根据2006财报，GE当年净利润增长11%，其中原有业务增长10%，原有业务的有机增长为9%，伊梅尔特使GE重新回到了两位数的增长轨道。但是，GE仍然没有摆脱通过收购保持增长的策略，当年仍至少有150亿美元用于收购油气、医疗和航空业务，并剥离了大东方保险（GE Life）、再保险公司Insurance Solutions等业务。虽然伊梅尔特格外强调有机增长，但是并没有这方面的数据加以证实，GE的市盈率也仍然处于历史的低位，市值管理模式的效果仍有待观察。■
华润：GE模式的中国变种
产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！
2004年12月28日下午2：30，中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休，其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任
在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团，实属让人意外但是无论怎么解读，都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定，否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去
回顾宁高宁走过的华润之路，外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平，认为华润是有资本无管理的企业但是随着一批整合者的相继崩塌，宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断
加强着内部管控，其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用，为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用
从鸡蛋到导弹的华润式并购
作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，华润开始走多元化发展的路线
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中
华润这种投资方式看上去有种财大气粗的随意，像一个暴发户缺少理性对此，宁高宁说：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用于如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合”
在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做，用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51股份，成为其绝对控股股东至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功
将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司 截至到2004年12月31日，华润集团总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元，企业帝国版图，初步形成
宁高宁的26只猫和一只虎
宁高宁在《26只猫和一只虎》里曾说：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”
在宁高宁眼里，华润就是要做这只老虎但是，很显然，如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境：整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显
华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地
以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显
母子公司之间的冲突因果图
华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化
企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等 90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失
面对产业整合的难题，宁高宁迫切地希望从GE的发展中寻找答案毫不掩饰他希望能从这个身上找到答案2004年6月份在与GE前总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向这位将多元化做到最高境界的CEO追问如下问题：如果有人想重复你的成功，如何做到？一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱……
在韦尔奇上任之前，GE虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50的金融业、25的制造业与25的服务业通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业
从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是“GE之路”的精华所在这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑保障了GE的卓越运作！
从GE的成功之道来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素
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