如在汽车行业，小汽车生产商对零件制造商的议价能力很强，因为汽车生产商是大买家，通常有好几个供应商供选择，其替代成本较低。反之，在个人电脑业，由于较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件生产商的议价能力就很低。供应商可以通过提高产品价格以及降低产品或服务的质量等威胁手段向某行业内的企业实施讨价还价能力，以下情况将增强供应商的议价能力:??1）供应方由少数几家企业支配，而且集中度比其买方高。?2）供应商没有替代品的竞争威胁，其产品具有差别优势。?3）买方不是供应商的重要买主。?4）供应商的产品是买方业务中重要的投入或关键的原料。例如，航空飞行员具有很强的议价能力。又如，IBM公司对计算机租赁公司具有强大的议价能力，这是由于IBM公司身为主机供应商独一无二的地位，同时它亲自参与计算机租赁业。?（三）竞争优势分析?为了分析竞争优势的来源，有必要检查企业所实施的全部活动以及多项活动之间的相互联系，这些活动的每一项都对企业的成本发生和经营差异化创造基础。如果企业能保持成本优势和差异化，则有助于建立持久的竞争优势。?1、成本优势创造利润优势?如果一个企业实施的所有价值活动的累计成本低于其竞争对手的成本，那么它具有成本优势。成本优势的战略价值在于其持续性。若是企业的成本优势的来源是竞争对手难以模仿的，那么成本优势的持续性就显示出来了。如果企业向客户提供一个可以被接受的价值水平，那么它的成本优势又不会被售价低于竞争对手的需要所抵消，那么成本优势将产生超额利润。?达到成本领先的方法包括规模经济、改进经济、高效生产、简单设计、低投入成本及有效组织。成本领先企业在相同售价下，可获取超额利润，在价格竞争中，迫使竞争对手削减价格收益率或者退出该行业。?成功企业的成本优势通常来自价值链的多种活动，在这些活动中，有两条途径有助于企业获取成本优势:其一是控制成本驱动因素。企业一旦判明在总成本中占很大比例的价值活动的成本驱动因素，就可以比其竞争对手更好地控制这些因素。其二是重组价值链。企业可采用与众不同且更为有效的方法设计、生产、批发或销售产品。比长虹在彩电营销初期，采用与大型家电批发营销商联合，打入全国大中城市彩电市场，而不是建立自己的营销网络。联合化工公司(Allied Chemical)同丘奇杜威公司(Church & Dwight)达成协议，相互交换不同地点生产的相同材料以节省运输成本。
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