有效的培训是K/3系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。新华制药的项目总监郭琴女士就曾明确地表示：“什么都可以精简，决不能精简培训”，这充分体现了新华制药决策层以人为本的管理思想。 第三步：系统定义阶段
经过项目培训阶段，新华制药实施人员对金蝶K/3产品功能已有较详细的了解。实施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目，首先要打破部门界限，从全局出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。
在系统定义阶段，首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。
原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的原型测试数据，大部分功能K/3软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有部分需要二次开发解决，项目组在此基础上详细定义二次开发的需求。
在原型测试的基础上，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、二次讨论、二次修改、正式定稿等阶段。
定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。
第四步：数据准备阶段
在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，是最充满活力的成分。
新华制药K/3系统实施面临的主要问题是数据量大、数据源头分散。项目组在编码方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华制药的数据准备在系统培训阶段就已开始。 第五步：系统切换阶段
系统切换是整个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行： 1．系统设置；
2．财务数据维护； 3．业务数据维护； 4．财务期初值的维护； 5．业务期初值的维护；
6．执行中的动态单据的维护。 第六步：运行维护阶段
为了将系统的风险降到最低的程度，在新华制药系统实施过程中，采取了试运行三个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统运行更加高效而有效。
在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，并发现问题、及时调整，保证系统稳定运行。从长期来看，新华制药还将不断研究系统功能，提高系统应用水平。
四、应用成果鉴定
经过一年的实施与应用，K/3系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项流程运行顺畅，数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成本。
对于新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人，企管处林吉革处长评价道：“新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和工作质量。由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速度，提高了公司的经营效益。”
五、应用前景
经过K/3系统的正式切换，新华制药对K/3系统的应用进入持续提高的新阶段。通过在系统的继续运行过程中，不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系统应用范围，将系统应用提高到新的水平，系统的切换可以说是一个新的开始。
与此同时，新华制药又将目光投到了更远处，他们已开始着手企业电子商务应用。近年来，新华制药业务的国际化程度不断提高，2000年出口额达近5000万美元。原材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本，目前国外医药企业都大规模应用电子商务，通过互联网下达订单，实施企业电子商务将大大扩展企业的销售市场。
六、总结
企业实施ERP是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶段，因此，实施ERP的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业在实施ERP的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，最终走向成功。
思考题：
1、企业在实施ERP过程中，应注重哪些环节？ 2、ERP对于企业经营的重要意义是什么？
案例4：肯德基在中国
1986年9月下旬，托尼·王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流——即使到中期也会如此。进入中国市场还需在极不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个不确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险——无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中的失败。
历史
肯德基的起源可以追溯到哈兰德·桑德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到1964年为止，他已经售出了700个特许权。森德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年，74岁的哈兰德·森德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业。企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰·布朗，以及他的资金支持者，60岁的杰克·马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德鸡炸鸡以惊人的速度发展起来。在此后的5年里，销售额每年平均增长96％，1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中
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