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计师提出的草案，利丰贸易会进行市场调查，采购合适的布料及配件，并根据产品构思制造样品。在客户对样品作出肯定后，利丰贸易会为下个季节的产品提出一个完整的生产计划。 并且，利丰贸易会对工厂的生产进行规划和控制，以确保质量和及时交付。
在无边界的生产模式下，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。”以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。利丰贸易进行最优化的配置，在不同地区采购和生产。 这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。 4.虚拟生产模式
在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中，利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触，并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下，利丰贸易是客户直接的供应商，直接和境外买家签订合同，以供应买家需要的产品。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控以外，利丰贸易还兼管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易对有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在
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供应商中占据关键为指导的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 正如冯国经博士在接受《哈佛商业评论》的采访时所描述的：
比如说，我们获得了来自欧洲一个零售商的10 000 件成衣的订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国（或印度尼西亚）的分支机构直接采购韩国（或印度尼西亚）货品的业务。可能的做法是：我们从韩国买纱并运往中国台湾地区进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产的，因此，我们会到YKK 旧本的一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国进行生产。考虑到配额和劳动力的问题，我们认为，在泰国生产是最好的。又由于客户要求迅速交货，因此我们会使用泰国的5 家工厂同时进行生产。这样，我们便能有效地为该客户度身定制一条价值链，尽可能满足该客户的需要。 在收到订单的5 个星期后，10000 件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的（例如，它们的颜色完全相同）。可以想像当中的物流及各工序的协作是如何的完善。 这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的卷标上或许会写上“泰国制造”，但却不完全是泰国的产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。 在关于如何来缩短采购时间和降低成本时，冯国经博士的解释：
现在，我们只知道The Limited 公司向我们订购口10 000 件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司在交货日期的5 周前会告诉我们具体的要求。由于我们与供货商之间建立了互相信任的合作关系，供应纱的厂商可以为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作出订货的承诺，使它们为我们的订单预备生产能力。在交货日期的5 周前，我们再告诉它们所需的颜色。然后，我们会向厂商说相同的话：“现在，我们还不知道需要何种款式的服装。但是，在某个时候，我们会把经过纺织和染色的纱和布一起交给你，你要在3 周内生产很多件衣服。”
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这样做肯定会使我们的工作变得困难，毕竟，由厂商自己来处理预留纤维、纱布的问题对于我们来说是比较简单的。但是，那样的话，整个过程要花3 个月，而不是5 个星期。因此，为缩短交付周期，我们有必要去组织整个生产过程。这样的话，零售商便不必过早地预测市场的发展趋势。当市场不断发生变化时，增加灵活性，快速反应，缩短生产过程，小量订货以及增强调整能力，都是至关重要的应变措施。 我们利丰公司把供应链管理看成是在成本结构的“软三元”( the soft $ 3 ）里合作。让我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1 美元，那么，其零售价通常是4 美元。除非你是一个天才，否则你不大可能把每件产品的出厂价减少10 美分至20 美分，因为，多年来人们一直在为降低这些生产成本而努力，这里已经没有太大的成本降低空间，而降低流通渠道中所增加的3 美元成本却是可行的。这提供了一个更大的空间，你可以把成本降低50 美分而没有人知道你在这样做。因此，“软三元”领域是更容易为客户有效地节约成本的地方。 例如，一般来讲，装货商总是希望把集装箱装满。如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。如果你考虑的只是运输成本，那么把集装箱装满的做法是无可厚非的；但如果你考虑的是整个价值链系统的成本，那么，需要降低的是总成本而不是某一个步骤的成本。这样的话，也许不装满集装箱的做法更为明智。 假设，你要把10 种不同类型的产品（每种产品都是由不同的工厂生产的）分发到10 个分销点去，标准的做法是每间工厂各自把货品装满整个集装箱，然后集中运到一个配送中心。工作人员开箱取出货品，重新整合到10 个货柜箱里，然后再分配到各个分销点。 现在，假定你改变方法，把集装箱逐一运到每个工厂，要求每个工厂只填满整个集装箱的1 / l0 ，你就可以用一个集装箱把客户所需的各种货品直接运到分销点。这样做的运输成本虽然高了一些，但考虑到这样能够把商品准确地堆放，减少重新整合的工作环节，系统的总成本反而降低了。因此，如果对整条供应链进行积极的管理和组织，就能像这个例子一样节省一些成本。
三、 利丰贸易将信息技术应用于供应链管理
利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手,即内部的信息技术，如内联网（Intranet），以提高营运效率；而外部的信息技术，如外联网（Extranet）和电子商贸（E Commerce）软件，则可促进
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与供应链伙伴问的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件，不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划；原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。
利丰贸易其中一种专业生产模式即虚拟生产便是有效地结合信息技术与管理而引发出的一种革命性生产方式。供应链中的合作伙伴通过信息网络的传输与联络，形成一个分工合作的企业共同体。利丰贸易与原材料供应商、生产商及运输公司各展所长，把供应链中的不同工作适当分配，而利丰贸易则担当一个管理者的角色。这种协同规划（collaborative planning ）不但可大幅提升供应链的成本效益，加强其整体竞争力，而且供应商、生产商及运输公司也可因此而获得最大的利益。
为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构（见图6-7 )，整合公司的内、外部信息。这样，利丰贸易就可以与自己的业务伙伴，包括客户、供应商、生产商、经销商、物流公司以及政府等随时保持联系与沟通，消除了因时间和空间差异而带来的障碍。在信息技术年代，企业间的竞争优势很大程度上取决于其信息技术的运用能否为公司带来更大的商机。越来越多的企业意识到信息技术与传统产业必须互相结合、体现互动，才能实现经济资源的整合。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联：
图6—7 内联网与外联网的运作与内容
( 1 ）区域互联——利丰贸易的内、外联网联结公司40个国家和67个分公司以及数百个客户，实现个球化运作模式。
( 2 ）企业资源互联——信息技术把资金、人才、产品与商机互联。在商机出现的时候，利丰贸易能够迅速传送所需的产品资料，并安排采购、生产、配送及融资，以及作出相应的人员调配，充分把握现在与未来的商机。
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