目前的 预算管 理不健 全，难 以真正 支撑企 业的战 略目标 ，难以 为绩效 考核提 供较好 的依据。
5.6 国美集团预算管理中存在的具体问题 1、预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展 4、预算编制过程中沟通协调不够
3、预算编制的内容不全面，仍停留在费用及损益预算层面 5、预算的监控职能薄弱，预算执行质量和控制效果较差 6、以预算为基础的考评未能落到实处，难以发挥预算的控制力 2、预算目标制定标杆考虑外部市场因素较少，缺乏相对的先进性 我们目前的预算管理与真正的全面预算管理还存在很大差距，仅限于财务方面的
预算，且只侧重于费用及损益预算，缺乏对战略规划、业务经营等方面的必要预
测，即只能称之为简单的财务预算。 目标体系 构建的原则 效益与规模兼顾
短期利益与长期发展能力均衡 内部效率和外部市场开拓的并重 过程与结果的结合
目前只有“利润”目标，没有“销售收入”等规模指标 “利润”是短期指标，没有与集团长远战略相适应的长期指标 缺乏市场占有率等外部市场指标
只有结果性指标“利润”，没有过程性指标
目前集团的预算目标只有“利润”，缺乏规模性指标、长期发展性指标、外部市场性指标和过程性指标，预算目标过于单一，不利于集团的长期发展。
5.7预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展
目前集团确定预算目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素
预算目标 制定的标杆 内部标准
以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，偏重于客观实际，容易包
容自身的某些既定不合理性。
外部标准
由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进平均数，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性
5.8预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性
5.9预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公各分部的沟通不够
在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率
目前的预算目标制定过程
总部根据集团占任务略定最后的预算目标 下发各分部预算目标
“我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。”
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。
分部自报其预算目标
总部根据集团占任务略定最后的预算目标
5.10预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后 内部审计的
预算监控
1.对全面预算的执行情况进行日常监督；
2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查；
3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。 4.对预算监控系统的质量和有效性进行评估。 财务的预算监控
目前内部审计没有参与预算的监控！
对于预算执行情况的反馈是一个季度一次，反馈滞后，不能做到随时反馈 对于预算执行情况的反馈滞后与目前未能建立信息系统平台也有很大关系 预 算 监 控 预算考评 的作用 激励 沟通 控制
通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性
规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事
相关推荐：
loading