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第八章 培训评估
一、 什么是培训有效性与培训有效性评估？p170
培训有效性：指公司、员工个人从培训中获得的收益。
培训有效性评估：通过评估，可以对培训设计、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，可以对现有的课程、所选用的培训方法和技术进行修改完善，更好的满足员工的要求。 二、 简述事前评估、试验性测试与事后评估。P172
事前评估：是指改进培训过程的评估。意义：有助于培训项目组织合理有序，且运行顺利；有助于受训者能够学习并对培训项目满意。
试验性测试：是指潜在受训者、管理者、其他顾客预先试行一项培训项目的过程。目的是从预演中获取信息，用于改进。
事后评估：一是评估受训者参加培训项目后的改变程度；
二是评估公司从培训中获得的货币收益和培训效用。
三、 系统介绍柯克帕特里克评估模型。P176 四、 举例说明几种常见的培训有效性评估设计方案。P188
无对照组设计：后测设计模式；前测-后测设计模式；时间序列设计模式；
有对照组设计：后测对照组模式；前测-后测对照组设计模式；时间序列对照组设计 五、 举例说明培训评估的数据来源和数据收集方法。P193
数据来源：硬性数据、软性数据
收集方法：问卷调查；访谈；关键事件评估；测验；
第九章 员工辅导与咨询
一、 什么是员工辅导与员工咨询？
员工辅导：即绩效改进技术。管理者和下属之间进行的面对面的讨论，让下属停止不合适的行为，并开始组织期待的行为。
员工咨询：为了促进员工健康状况的一种方法。组织运用不同形式的活动和方案，来确保员
工心理和生理上的健康。 二、 简述员工辅导分析过程的步骤。
判断：确定不满意的员工绩效。 诊断：员工的个人绩效情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注 反馈：下属是否知道知道他们的绩效令人不满意。 反应：下属是否知道什么是期望的工作行为。 归因：是否存在超出员工控制范围的障碍
强化：一是有效的绩效是否反而得到否定的效果；
二是不履行职责是否得到肯定的结果。
预测：如果下属想做一项的工作，他的胜任力如何。 三、 介绍金劳与福尼斯的员工辅导讨论方法。P211
金劳：突出与员工讨论绩效时情绪方面的情况，并且向主管提供了怎么处理员工情绪和阻抗的指导。步骤：认可或展现、采取行动收集信息、解决或决定
福尼斯：强调员工对所面临的的绩效问题的感受，并认为几乎总是员工愿意去处理问题。步骤：让员工认可绩效问题的存在；共同讨论可行性问题解决方案；行动大成一致；就结果进行测量；认可取得的任何进步。 四、 典型的员工咨询包括哪几种活动？p213
1、问题确认：运用筛选工具或培训，让员工自查存在的个人问题。
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2、教育：包括提供关于员工个人问题的相关信息，采用员工手册、录像带或讲座等形式来增强员工的健康意识，处理方法。
3、咨询：主管或者专业心理咨询人员的诊断和干预。 4、推荐介绍：为员工提供援助的资源。
5、干预：为解决问题而进行的实际干预行动。
6、跟踪随访：监督员工执行干预方案，获得员工改进信息。 五、 举例说明常见的员工咨询服务。P214
1、员工援助方案。包括政策和程序描述、员工教育运动、主管培训方案、临床服务和
后续监控。
2、压力管理干预。途径有减少压力源、增加资源、减少紧张。
3、健康促进方案。包括运动与健康干预；戒烟戒酒等解决药物问题运动；营养、体重与高血压控制。 六、 了解员工咨询常用的技术。P221
精神分析干预方法；行为主义干预方法；人本主义干预方法；认知干预方法。
第十章 职业开发
一、 什么是职业与职业生涯？
职业：是个人所从事的作为主要生活来源的工作 职业生涯：是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。 二、 如何理解人生发展的阶段理论、职业生涯阶段理论。P238 人生发展的阶段理论：
1、艾里克森的心理社会展阶段理论。艾里克森认为，人的自我意识发展持续一生，他把自我意识的形成和发展过程划分为八个阶段，这八个阶段的顺序是由遗传决定的，但是每一阶段能否顺利度过却是由环境决定的。
2、施恩的成人发展阶段理论。理论认为人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段：成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织或职业--退休。 职业生涯阶段理论： 1、罗宾斯职业生涯阶段。主张大多数成年人，不论从事什么类型的工作，都可以分为五个阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期、衰退期。
、金丝伯格职业成熟理论。从童年到青少年阶段的职业心理发展过程中，可以将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。
3、现代职业发展模式。更多地满足了个人职业发展的需要，可分为易变性职业生涯模型和多元职业生涯模型。 三、 掌握职业选择的方法。P243
1、职业-人匹配。在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上，选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。
2、人格类型-职业类型匹配。理论核心思想是个人趋向于选择最能满足个人需要、实现职业满意的职业环境。
3、职业锚定位。个人在工作过程中依循着个人需要、动机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业定位。
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四、 简述个人导向的职业生涯规划。P246
职业生涯自我综合分析法：是通过不同方法的测试，全面了解自己，认识自己，并以此为基础来规划和设计自己的职业目标。常用的方法有橱窗分析法；心理测试法
职业生涯发展机会评估：是制定职业生涯规划中非常重要的阶段。正确的评估会使自己抓住机会，使事业取得成功；错误的评估会耽误时机，影响职业的良好发展。评估的内容包括社会环境分析、职位分析、行业环境分析、组织及其环境分析。 职业生涯发展机会的SWOT分析：优势；劣势；机会；威胁 五、 简述组织导向的职业生涯规划。P248
组织导向的职业生涯规划的建立是保证组织持续发展的基础。
建立组织职业生涯规划的措施有职业生涯发展阶梯规划、更员/继任规划、退休计划。 六、 什么的职业生涯管理？p254
职业生涯管理是一种终生管理的过程，包括了解自己、工作和组织，设立个人职业生涯目标，订立实现目标的战略，基于工作、生活经历修订目标等。在职业生涯管理中，个人和组织是合作关系，共同管理个人的职业生涯。职业生涯管理分为开创、进步、维持和退出阶段，每个阶段都有各自的管理任务。 七、 简述职业生涯各阶段的主要任务及其管理。P255
开创阶段的任务：商谈有效的心理契约、处理社会化的压力、减少从局外人到局内人过渡的困难。自我管理：职业探索，确立职业目标及策略，继续学习，自我展示，注重关系。组织管理：做好招聘、选拔和配置工作，组织上岗培训，考察评定新雇员，达成可行性的心理契约。 进步阶段的任务是探索职业生涯路径与职业锚、找到职业导师、解决双职工伴侣关系、协调工作与个人生活之间的矛盾。
维持阶段的任务是维持绩效和成为导师。 出阶段的任务是努力获得人生的意义和价值。
第十一章
一、 什么是组织变革？成因有哪些？p266
组织变革是组织为适应环境，保持活力，维持生存与发展，通过系统的方法和措施，使其从当前状态到目标状态的过程。
成因：来着内部的压力——变革对象的内在变动和革新；来着外部的压力——竞争对手、信
息技术和客户需求 二、 简述组织变革的阻力及其克服方法。P267
组织的变革都会涉及对原有的制度、惯例、关系、利益的改变，触动原有的心理、行为和组织的平衡，从而产生变革的阻力。 克服阻力的方法是气场分析法，把支持变革和反对变革的所有因素进行排队，分析其强弱程
度，并采取措施，增强支持因素，减弱反对因素。 三、 掌握气场分析法。P268
1、 调查变革的矛盾。
2、 列出变革的动力和阻力因素，按强弱程度排序，绘制“气场分析图”。 3、 找出增强动力和减少阻力的方法。 四、 简述组织发展的含义及其过程。P272
含义：组织为了适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和协调组织整体结构和人员状况。从而增强组织的有效性和成员工作满意度的过程。 过程：进入、缔约、诊断、反馈、规划变革、干预、评价、终止。
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五、 简述人力资源开发专业人员在组织变革中的作用。P289
人力资源开发专业人员组织变革中作为变革代理人，需要扮演多种角色，承担多种责任。作用有：
一是指导和影响员工，变革某种行为和思想。 二是为变革提供专业的技术知识。
三是提供有关组织发展，以及不同干预策略的信息。 四是搜集、研究相关资料。 六、 简述组织发展的干预方式。p274
为了促进员工成长和改善组织技能，组织发展的干预方式有人力过程干预、技术结构干预、社会系统干预。其中对组织变革影响最大的是人力过程干预。人力过程干预分为员工、群体、组织层面的干预。 七、 举例说明组织学习的层次。P286
单环学习；双环学习；再学习 八、 举例说明HRD的未来趋势如何才能适应OD的未来发展趋势。P292
1、 培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴。 2、 培训多元化。
3、 广泛应用培训的新技术。
4、 培训对象从内部员工扩展到战略伙伴。
5、 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。 6、 培训与开发部门将推动组织的知识管理。 7、 培训与开发的作用日益显著。
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