员工组织社会化研究分析

Van Maanen（1978）认为，伴随策略有助于新员工学习有关工作的程序和技能，当新员工有问题时，就能马上有伴随者回答。但其缺点是如果榜样角色士气低落，无法以身作则，或感受到新员工对其威胁，就会对新员工产生不好的影响。因此，当组织采取伴随策略时，不易产生创新倾向。

分离策略则由于无伴随者，新员工没有角色榜样可效仿或学习，因此容易产生创新的倾向(Jones，1986)。

②赋予与剥夺社会化策略

赋予社会化策略是指组织肯定新进员工的个人特征及他们以前的一些观念，尤其是那些对组织有益的特征和观念。

剥夺社会化策略是指组织对新进员工原有的知识、行为等特征加以否定，并试图通过社会化过程重新使员工形成组织所需要的工作态度、知识或经验等。

研究表明，不同组织社会化策略对员工态度和行为的影响存在差异。

Jones(1985)指出，制度化社会化策略实际上鼓励新进员工被动适应组织现状，容易导致角色固守倾向，个体社会化策略则鼓励员工发展多种角色适应模式，容易产生角色创新倾向。

Ashforth和Saks、King和Sethi(1998)指出，制度化社会化策略能促使新员工具有高工作满意度、高组织承诺、高组织认同和低离职意图。而个体化社会化策略则易导致新进员工较高的角色创新、高角色模糊、高角色冲突、高压力症状及高工作绩效。

对不同的组织而言，组织结构、组织规模和工作设计等变量影响组织社会化策略的运用。一般而言，组织结构越机械、组织规模越大、新员工工作的激励潜力越大，越倾向于制度化策略。(Ashforth，BE，等，1998)。因此，对组织而言，应根据员工个人发展情况采取相应的组织社会化策略来协助他们适应组织。 2、组织社会化过程研究

所谓员工组织社会化过程，是指员工从组织外部人员转变为具有参与性和有效性的内部人员的学习过程(Feldman，1976)。

在组织社会化过程中，由于员工个人以前的价值观、态度和行为受到冲击与影响，他们需要不断地调整或内化有关组织/团体的期望与行为规范，熟悉工作技能，

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最终才能成为组织或工作团体中的一员。

对于组织社会化过程的研究，学者们划分了不同阶段的社会化过程，每一阶段均有不同的社会化任务，主要有：

Buchaman(1974) 三阶段职业生涯模式 Feldman(1976) 权变理论

Porter、Lawler和Hachman(1975) 三阶段进入模式 Sehein(1978) 三阶段社会化模式 Wanous(1980) 整合模式

（1）Porter，Lawler和Hackman(1975)三阶段观点

Porter，Lawler和Hackman(1975)认为，组织社会化过程可以划分为职前期、遭遇期、蜕变期三个阶段。如图1所示：

图1 Porter，Lawler和Hackman(1975)三阶段模型

A 职前期:指新进员工在进入组织前所发生的学习。组织社会化的范围包括组织提供相关的工作技能，明确的工作价值观、态度和期望，以及任何与组织相关的整体信息。

B 遭遇期:指新进员工正式进入组织后，真正认识到组织实际的特征并有可能面临个体的期望与组织现实存在差距的情形。如果新进员工的期望与组织的期望相吻合，便会强化员工的以前期望。但如果期望与现实间有差距，新进员工必须经历新的社会化过程，使自己原有的态度、价值观等符合组织要求。如果员工在期望与现

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实间难以取得平衡，他们便有可能会辞职。

C 蜕变期:在成功解决遭遇期所面临的问题后，新进员工会适应组织，逐渐内化组织和工作团体的规范从而被团体成员所接纳，在行为与态度上也会产生持久性的改变。同时，他们掌握了工作所需要的技能，能够完成团体所交给的任务，能够执行其组织角色，具有良好的组织适应而愿意留在组织中。

(2) Feldman(1976)权变理论

社会化权变理论认为组织社会化过程包括三个阶段:预期社会化阶段、适应阶段和角色管理阶段。上述三个阶段是依序发生的，每个阶段会直接影响到下一个阶段社会化的效果，每个阶段均可单独评价员工组织社会化成功与否，其模式如下图2所示：

图2

A 预期社会化阶段

该阶段主要是指新进员工进入组织前的时期。作为求职者，新进员工如果能成功地获得与评估组织的有关信息，对组织现实的工作状况就会有一个完整而正确的了解。同时，如果组织的资源与个人需要一致性程度越高，个人接受该组织的可能性就越大。

该阶段主要是员工收集与评估相关的组织信息，并将自己的情况传递给组织招聘者，从而决定接受哪一份工作。

B 适应阶段

一般认为，个体刚开始接触到组织的时期是社会化过程中最具有决定性的一个阶

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段。这个阶段包括Porter，Lawler和Hackman(1975)和 Van Maanen(1975)所提出的遭遇期和部分蜕变期。

在这个阶段，新进员工必须学习新的职务、建立新的人际关系、澄清个人在组织中的角色和评估个人在组织中的发展。

有四个指标可以衡量适应阶段员工组织社会化的程度：

a 投入工作:指个人能够胜任工作岗位和能够被工作团体所接纳的程度，显示了员工是否成功地学会了新的工作职务。

b 加入团体:指个人被同事接受或信任的程度，显示了个人是否成功地建立了新的人际关系。

c 界定角色:指个人在组织中，该完成什么任务、任务的优先顺序和时间分配，以及个人与所在工作团体看法是否一致的程度。显示了个体是否成功地界定自己角色的程度。

d 评估一致性:指对个体在组织中的进展，个体与主管的评估达到一致的程度。显示了个体在组织中的发展及其优缺点，个人与主管取得一致认同的程度。

C 角色管理阶段

a 外在生活冲突的解决:降低家庭生活和工作冲突对个人情绪的影响程度。由于工作——生活时间表对员工家庭的要求、个人外在生活均会产生影响，没有解决好这些冲突的员工可能会在他们职业生涯的某一阶段离开公司，或者产生情绪萎缩。这种外在冲突对女性员工尤为普遍。

b 冲突要求的解决:降低组织内工作团体间的冲突对个人情绪的影响程度，并且能够运用已有的既定规则来解决这类冲突。由于其他部门的成员可能不会接受一名新员工对其工作的界定，同时，工作团体对新员工的期望有很大差异。受这些冲突所困扰以及尚未掌握处理这些冲突原则的新员工不得不投入他们更多的时间和精力处理在工作团体间遇到的这些冲突，结果，他们在工作要求上投入的精力和时间就变得很少。

3、组织社会化内容研究

组织社会化内容研究是指把组织社会化看作一个学习过程，旨在探讨员工要学习什么和内化什么才能更好地适应所在组织，并以此来衡量员工组织社会化的程度。

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