6SIGMA管理三部曲

第一篇 引言

第一章 6SIGMA管理三部曲 §1.1 6SIGMA组织（OFSS） 1.1.1 6SIGMA组织成员（1~6） 1.1.2 6SIGMA团队的组建（1~3） §1.2 6SIGMA策划（PFSS） 1.2.1 项目选择原则

1.2.2 项目选择评价标准 1.2.3 项目选择评价程序 §1.3 6SIGMA改进（IFSS）

1.3.1 DMAIC——解决问题的模型 1.3.2 DMAIC过程活动

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第一篇 引言

6SIGMA管理是以经济性为核心特征的现代质量管理，6SIGMA把顾客放在第一位，利用数据和事实来驱动更好地解决问题的办法。因此，6SIGMA是过程或产品业绩的一个统计量；是业绩改进趋于完美的一个目标；是实现持续领先和卓越的一个管理系统。

6SIGMA管理在GE公司等企业成功经历表明，实施6SIGMA管理的关键是要有对6SIGMA及其管理正确的理解；对6SIGMA管理原则的准确地把握，以及对6SIGMA管理方法的有效地运用。（包括恰当地使用6SIGMA技巧）。本书的目的即帮助黑带（Black Belt）—6SIGMA管理的中坚，正确地理解，准确地把握和有效地运用6SIGMA管理的程序和技术，以较少的资源投入，取得更丰硕6SIGMA突破性改进的成果。

第一章 6SIGMA管理三部曲

6SIGMA管理有两种类型：6SIGMA突破性改进和SIGMA再设计。依照6SIGMA管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8SIGMA之后，可采用6SIGMA再设计。本书将以6SIGMA突破性改进作为重点，因此所指的6SIGMA管理主要是6SIGMA突破性改进。实施6SIGMA管理即实现6SIGMA突破性改进，须有三个关键的要素：

6SIGMA组织（OFSS，Organization For Six Sigma）——以黑带团队为基础； 6SIGMA策划（PFSS，Planning For Six Sigma）——以项目策划为关键；

6SIGMA改进（IFSS，Improvement For Six Sigma）——以DMAIC过程为程序。

成功6SIGMA 6SIGMA改进

6SIGMA组织 6SIGMA策划

图1.1.1 6SIGMA管理三部曲

§1.1 6SIGMA组织（OFSS）

以黑带团队为基础的6SIGMA组织是实施6SIGMA突破性改进的成功保证。下图为6SIGMA组织结构示意图

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执行领导（CEO/Implementation Leader）

倡导者（Champion）

黑带主管（Master Black Belt，MBB）

黑带（Black Belt，BB）

绿带（Green Belt，GB） 过程管理者（负责人） 资助者（Sponsor）

（Process Owner）

图1.1.2 6SIGMA组织结构

6SIGMA一词源自摩托罗拉（Motorola），6SIGMA管理意识在那里发展与不断改善，然后，渐渐被其他企业所接受及采纳。对于参加6SIGMA活动的角色都赋予一个特定的名称。图2中称呼皆来自GE和摩托罗拉等6SIGMA先驱企业，这些角色在6SIGMA管理实践中发挥着重要的作用。

1.1.1 6SIGMA组织成员 1.执行领导

高层执行领导是任何推行6SIGMA获得成功的基础。成功推行6SIGMA管理并取得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度意识与卓越领导。GE公司推行6SIGMA的卓越成就，完全印证了这个说法。

6SIGMA管理的推行应始终取决于组织的最上层，应先找出关键性任务并事先征求他们的意愿。为了启动6SIGMA管理，往往必须召开一系列可供高层执行领导深思熟虑的会议，其目的在于：

? 鼓动高层领导对6SIGMA管理的热忱参与 ? 成立6SIGMA领导小组，并赋予特定任务 ? 了解6SIGMA管理的思想和方法

? 决定如何让6SIGMA来弥补现行公司经营策略的不足 ? 通过头脑风暴法，制定沟通计划 ? 分派使用资源，确定关键角色 ? 制定6SIGMA管理推行的计划

召开6SIGMA管理专题研讨会时，请考虑邀请或聘用一位受过专业训练并有成功实践的指导专家，以协助公司制定相应的推行计划。高层执行领导的热心参与可以协助发掘真正的“倡导者”（ Champions），再由倡导者推动变革，唤醒员工重视日常工作的质量。在制定6SIGMA推行计划时，高层领导可协助安排政策支持与行动的优先顺序。通过类似的研讨，逐渐使执行领导加深对6SIGMA的体验，并分享成功的经验。

2. 倡导者

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倡导者是6SIGMA管理的关键角色，由他或她发起和支持（负责）黑带项目。这个职位表示着这样一个关键信息：倡导者，一个高级管理人员，最后会负责的。换句话说，6SIGMA管理成果的责任没有被传递到企业的底层，而是在高层和中层管理以上人员手中。

倡导者通常是企业推行6SIGMA领导小组一员，或者是中层以上的高级管理人员，其职责是：

? 保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向 ? 使其他领导（尤其是首席执行官CEO）知道项目的进展 ? 制定项目选择标准，核准改进方案，特评项目展开

? 为黑带团队提供或争取必须的资源，例如时间、资金等方面的保障，建立奖励 制度，推进活动展开

? 检查阶段任务实行的状况，排除障碍

? 协调与其他6SIGMA项目的矛盾、重复和联系 ? 评价已完成的6SIGMA项目

考虑到倡导者的承上启下的重要作用，而倡导者往往又是接受培训和准备工作做的最少的，因此，黑带应积极争取倡导者支持，协助黑带大师一起，解决早期6SIGMA管理推行的薄弱环节。

3.黑带大师

黑带大师又称黑带主管。黑带大师的职责是为参加项目提供指导和咨询。在绝大多数情况下，黑带大师是6SIGMA专家，通常是具有工科或理科背景，或者具有相当的管理高学位。是6SIGMA管理工具的高手。

一般在企业刚开始推行6SIGMA管理时，黑带大师来自专门的咨询或培训机构，有着丰实的6SIGMA管理的北京和经验。也可以聘用具备相当资格的专家作为企业的6SIGMA黑带大师。经过相当的时间，有些黑带大师会从专业的黑带中产生，在他们所在企业的质量部门（或其他）获得最基本经验，以及多个项目的成功体会。

黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人，能帮助推广6SIGMA方法和突破性改进的应用。黑带大师也可以兼任黑带或者对其他职位人员的培训和指导。 6SIGMA黑带大师的职责：

? 接受6SIGMA的专业训练

? 指导若干位黑带，发挥6SIGMA的专业经验 ? 扮演变革推进者角色，引进新观念与新方法 ? 执行及管理6SIGMA培训

? 与倡导者共同协调各种活动，确保完成项目 ? 协助黑带向上级提出报告

作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作，通过再一道“关卡”——6SIGMA改进过程中每个步骤的关键任务。通常黑带大师为收集数据、进行统计分析、设计试验与关键管理人员沟通等方面提供建议和帮助。

4.黑带

黑带是6SIGMA管理中最关键的一个职位。黑带在GE公司等6SIGMA先驱企业中通常是全职的，他们专职从事6SIGMA改进项目。黑带9许多是来自中层管理人员或未来的高层领导人）通常任期是18个月或两年，完成4～8个项目，负责发现突破性改进和变革的机会、并且追踪它直到出成果。

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