新产品市场运作中六大误区

在目前经济活跃情况下，新产品、新技术不断涌现，但纵观数以千计的新上市产品，能够成功运作的并不多见，很多新产品在运作一段时间之后便纷纷逃离竞争激励的市场，从此一蹶不振甚至销声匿迹，能够一帆风顺进入市场竞争的产品少之又少寥寥无几。那么新产品运作失败的原因在哪里呢？纵观如火如荼的商战，新产品未能融入市场的原因主要是企业在市场运作中存在如下几大误区： 一、新产品定位不准

一些企业对自己的产品特性、价格体系、市场空间、目标消费群等方面认识存在一定的误差，主要企业便走上了失败的第一步。

江苏某日化企业以高标准厂房设计和技术设备投入，从事儿童皮肤护理方面产品的生产、研发及销售。产品的策划和包装都基于这一特色，并提出了分段护理的概念，此概念的提出当时在业界尚属于第一次，也充分显示了该企业高瞻远瞩的市场眼光，应该说按此思路发展下去，该产品定位于终端销售更合乎市场和产品自身的特性，也能取得更好的市场效果，但企业的后期发展却出人意料出现了变化。新产品问世一段时间后，由于实际操作上的一些原因，产品销量未能达到预期效果，并出现了亏损，其实只要找对问题的症结所在，很快就可以扭转局面。但企业主要负责人却怀疑是产品定位的错误，从而做出了一个新的决定：A产品应定位于终端和流通两个层次。但这一决策却忽视了一个基本事实，流通产品主要以乡镇及农村市场为主，而这一消费群体的实际购买力和消费水平以及消费习惯决定了高端产品难以进入这个渠道，因而，A产品的流通产品上市后即遭到惨败，流通产品基本成了库存货，造成了产品的积压和资金的挤占，最后，企业不得不承认产品的市场定位出了问题，但为时已晚！在产品刚上市的时候，山东、湖南、安徽等多个卫视都有广告，也的确产生了很大影响，但后来期随着市场的萎缩，不仅广告投入没了，产品也逐渐退出了市场，现在基本销声匿迹。

二、新产品缺乏创意（模仿抄袭）

一些企业在看到同行某个新产品迅速抢占市场份额、赢得市场青睐的时候，就有一模仿，但纵观各行各行业的产品品牌，没有哪一个能真正靠“模仿秀”起家的。要赢得市场、赢得青睐、赢得喝彩必须有自己的真功夫！

拿演艺界名人赵本山来说，模仿他的人那么多，有几个出名的，超越他的更不可能。 白酒中的洋河蓝色经典，之所以成为经典，在于她挖掘了中国厚重的蓝色文化，以文化为基调，并赋予了“海空梦想、中国力量”时代特征。在蓝色经典风靡华夏大地的时候，出现了蓝色梦乡、蓝之蓝、红色经典等跟风品牌，不过都是一些小企业所为，没有太多的点评价值。最近看到沱牌也出了蓝色为基调的产品，也在宣杨一种蓝色为载体的文化，但个人认为，作为白酒行业的知名企业，这样的新品定位和新品策划，是否有抄袭洋河首推的蓝色文化和内涵的嫌疑呢？消费大众能否在一个已经成为标杆的品牌面前再树一个标杆呢，估计不会？很可能会给人一种跟风、抄袭的嫌疑！

再如、肥料行业中金大地，首先推出了控释肥的概念，并且参与制定了国家标准。就目前的施肥水平来看，的确代表肥料发展的一个方向。但其他企业也在不断推广新型肥料产品，但有很多企业也在不遗余力地推广控释肥，只不过控释肥后面加了后缀—生物的、肥包肥等

多种新概念炒作。但细想一下即可发现，不管你推广或者标版的是哪种控释原理，你的主体和主题还是控释肥，那么你就逾越不了金大地控释肥这个鼻祖和标杆！除非你搞一个国外原装进口的某某控释肥过来，或许有得一比和一搏，但是你的价位和空间，能占优势吗？所以，有些像以控释肥为突破口的生产企业，也在考虑如何提出自己的概念，打造自己的产品标杆和金字塔塔尖了。

上述几例可以清晰地让我们知道这样一个事实，新产品的开发、研发和市场推广，以及品牌概念文化内涵的提炼必须具备新颖独特的视角，才不会为市场所累，客户所弃，才能具备自己的青春活力和发展潜力！ 三、市场拓展战线太长

一些企业误以为新产品上市必须马上开拓全国市场，好像这个中国都是自己的势力范围，认为只有在全国各地市场都有货了，产品就是占领市场了。其实。这中看法确忽视了“八二法则”，80%的销量来自于20%市场，20%的客户创造了80%业绩。其实，战线越长，越容易造成人力、物力和财力方面的浪费，后果是不得败走麦城！

笔者以另一家日化企业为例，B是一家全国知名的日化企业，2002年得时候就推出了一个“***”系列洗涤产品，市场开发速度很快，在6个月的时间内先后完成了江苏、安徽、江西、湖南、山东、河南等省的市场开发，到当年7月份，产品已经覆盖全国近20省的大部分市场，总部直派的营销人员100多名。市场虽无限扩大，但后续问题却突然出现，生产、运输、广告宣传、售后服务等方面都力不从心，至2003年二月份，先后放弃东北、河北等市场，6月份，云南、贵州、等市场被迫放弃，销售人员有原来的100多人缩减到30余人。后续市场逐渐萎缩，至今市场已经很难见到见到该类产品了。可见，市场的迅速拓展和扩大，并没有给企业带来丰厚的利润，相反却是一个包袱。

From EMKT.com.c 如果说企业在生产、运输、广告宣传、售后服务等方面都能跟得上的情况下，拉长战线倒也无可厚非，但在新产品上市初期，相关条件未成熟的情况下，战线太长也是走向失败的征兆。

四、营销思路不清、主观意识浓厚

一些企业在运作过程中，并没有取得市场一线资料，很多措施都是由主观意识来决定，缺乏符合市场发展规律的可行性市场营销策略和市场营销方案，很难融入市场的主体运作。虽然人具备主观能动性，但若人的主观意志成为企业及产品市场运作的动力，则必须依据市场的实际情况对企业相关运作进行决策。

江西某日化企业在市场经理的工作规定中指出，业务人员每天必须拜访30家以上客户，且每天汇报销售库存情况，其实只要我们把时间分摊一下不难发现，这个规定是违背实际工作原则的，拜访一个客户至少得30分钟吧，另外路上的时间平均也得30分钟，怎么算，一天拜访30个客户的目标都难以实现。同时，该企业也设计 了一套所谓的促销方案，要求每个小组，一天要做12场促销活动。大家不难想象，即使每天工作12个小时，每场促销活动也仅仅1个小时，这还不算场地移动的时间以及其他琐碎事务所占用的时间，这样的主观意识又如何能落到实处。

B企业市场运作前期，主要通过经销商进行市场运作，但在面临产品销量增速放慢，市场拓展不顺的情况下，企业主要负责人却突然提出学习江苏隆力奇生的终端运作模式，并从隆力奇聘请了一位销售经理，负责这个项目的启动和推动。随后，在江西、安徽、河北、山东多个地方成立了分公司，并以公司直做的形式来操作！但好景不长，这个被置力推崇的销售模式又归为平静，所组建的一些分公司纷纷撤销，又重新回到了经销商运作的轨道上。经济损失难以避免，最重要的问题在于市场几经折腾已经濒临崩溃的边缘。隆力奇是一个多元化的品牌，产品线广，品类齐全，且经过多年运作成功摸索了这种成功经验。而B企业的产品仅仅是以牙膏为主，同时生产了一些洗发水和沐浴露产品，但学习隆力奇的时候却生搬硬套，没有顾忌自身产品、人员等诸多因素，完全靠主观臆断，直接来个“拿来主义”如何不败？

五、市场缺乏长期规划

某些企业在运作新品牌时对产品结构、产品的升级换代以及市场的开发缺乏一个长期的规划，因而出现了一些令人费解的情况。前面提到的A企业即是这种情况，前期的基调是以终端为主做大品牌，但3个月后却突然改变思路，强调以流通为主做大品牌，这显然就是乱弹琴，又如何对品牌的发展和新市场的推广起到作用呢？

如果企业缺乏长期规划，没有对可能出现的问题作出设想以及解决与预案，一旦市场运作中出现对企业不利的情况，企业则无所适从！企业经营者和管理层必须明白：企业是着眼于长期发展做品牌产品，还是捞一把就走？本着做品牌的意识来运作产品和市场，那么市场的操作过程、操作方式必须其实可行，本着诚信和实事求是的原则与经销商进行市场合作，着眼品牌才能起步并逐步成长。既然做品牌，则必须预先对自己的盈亏底线、广告投入、市场运作、开发进度等方面作出一个可行性的规划方案。 六、企业忽视两大主体 （一） 营销人员

一个团结奋进的营销团队是企业发展的动力所在，因为企业经营的最终结果必须通过营销这个环节来进行产品和商品的转换，并最终实现企业盈利的目的。除却了销售这个环节，或者说这个环节短腿，那么企业盈利的目标将成无源之水和无本之木。

B企业内部就存在这样一个情况，本来营销中心内部完全可以解决的问题却要经过财务、常务副总等诸多环节和程序。一个促销活动的审批要经过营销中心以外的三个部门的领导签字才能通过，忽视了营销这支生力军，新产品将难以运作。运作效率低下，如何能打赢现代商业战争呢？ （二） 经销商

很多企业往往以老大自居，对经销商的一些建议和要求置之不理，出项不兑现当初的承诺。B企业当初在与经销商设置签约时，答应给予经销商进货总额40%的市场费用支持，但实际操作过程中，所承诺的费用支持却迟迟不到位，导致经销商要求退款退货，而经销商退货产生连锁反应，并最终使企业市场经营陷入僵局。官员经常会说这么一句话：人民是我们的衣食父母。那么用到市场行为中，我们是不是可以改成：客户是我们的衣食父母呢？没

有合作客户的投入和努力，再好的产品也难以推向市场，因此，企业必须善待她的直接客户—经销商。与经销商做朋友，想其所想，做其所作，只要合情合理，对双方合作有利，对市场发展有推动作用，企业都应该认真考虑，而非逃避或躲避。 （三） 消费者

消费者是产品到商品转换的最后一个环节，如果产品没有他们的认可，则产品无市场可言。因而，在产品的市场运作过程中，我们必须了解消费者的这是心态，购买习惯，民风民俗等，我们的市场调研工作，不能仅仅限于一些研究机构，而应更多注重普通大众的感受、看法和习惯等方面内容。

如果说企业在新产品开发过程中，能够避免以上六大误区，那么新产品和新品牌运作成功的可能行将大大提升，企业也将在新品运作和推广的过程中实现发展和飞跃!