3.竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 4.企业自身：
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。分为基本活动和辅助活动。
5.顾客 目标市场：企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：
二 战略性计划选择
1.基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。“
2.企业核心能力与成长战略：哈梅尔和普拉哈拉得认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。“一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：①用户价值②独特性③延展性
3.防御性战略：以退为进，以迂取直。
4.战略制定(领会)
①波士顿矩阵法：幼童、明星、瘦狗、金牛 ②SWOT分析法： 内部因素 外部因素 外部机会（O） SO战略 运用组织的强项去利用环境中的机会 战略形态：发展性战略 内部优势（S） 内部劣势（W） WO战略 克服企业内部的弱项利用环境的机会 战略形态：稳定发展型 外部威胁（T） ST战略 利用企业的强项去克服或避开环境的威胁 战略形态：稳定发展型 WT战略 把弱势和威胁都减至最小 战略形态：收缩性战略 SO战略表示机会与优势共存，依靠内部优势，利用外部机会—— 采取增长战略。
WO战略表示有机会但企业能力不够，利用外部机会，克服内部弱点—— 采取扭转战略。
ST战略表示威胁与优势并存，就要利用内部优势，回避外部威胁 ——走多元化战略。
WT战略表示威胁与劣势并存，减少内部弱点，回避外部威胁——只好考虑防御战略。
三 计划的组织实施
1.目标管理(识记)：（彼得·德鲁克）让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
2.目标管理的基本思想(领会) ①企业的任务必须转化为目标； ②目标管理是一种程序；
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理； ⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
3.目标管理的特点(领会)：参与管理；自我控制；权力下放；绩效反馈。 4.目标管理的过程(领会)：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
目标管理会经历如下过程：①制定目标 ②明确组织的作用 ③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖惩 ⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
5.目标的特征(领会)：①层次性 ②网络性 ③多样性 ④可考核性 ⑤可接受性 ⑥富有挑战性 ⑦伴随信息反馈性
6.滚动计划法(识记)：是一种定期修订未来计划的方法。
7.滚动计划法的基本思想(领会)：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 ※滚动计划法的有点：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加贴
合实际。
8.网络计划技术：关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
9.网络计划技术的原理(领会)：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
10.网络图(识记)：网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
网络图由以下部分构成：①“→”工序 ；虚工序②“○”事项，是两个工序间的连接点 ③关键路线：最长的一条或几条路线就是关键路线。④关键工序：关键路线上的工序
第三篇 组织 第八章 组织设计 一 组织与组织设计
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