什么是6Sigma

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

也就是说如果我们的公司Sigma 水平达到３Sigma,则我们的销售额的３０％要用来对各种品质问题来进行处理。所以大家都不愿看到这样的结果发生。因而推行６Sigma是非常有必要的。那推行６Sigma 能给我们联想带来什么好处哪？

1) 降低缺陷

2) 缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等。

3) 提高生产率。

4) 增加供应商的参与。

5) 增加客户的满意度

6) 有效分享公司内的最好成果。 7) 创建一种共同的企业文化。

有人会说，公司达到６Sigma？那不是在开玩笑吗？但现实社会中有的公司已经取得了成功并获得了丰厚的回报。请看如下的数字：

公司名称 创收 Motorola 22亿 TI 0.6亿 ABB 0.9亿 AlliedSignal 12亿 General Electric 11亿 Polaroid 0.1亿 Crane 1千万 Siebe PLC 0.1亿 Lockheed 1千万 如何推行？ a)树立正确的态度：

推行时间 2.6年 1.8年 1年 2年 9个月 1年 1年 9个月 9个月 将过程中的变异当作敌人看待； 追求持续不断的改进；

依据数据来进行决策

b)树立正确的认识。 实现6Sigma并非是一触而就的事情而是需要一个相当长的循序渐进的过程。 c)消除官僚作风，全员参与，集思广义。

d)创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成。

实施的第一步是建立起以达到6Sigma 精准度水平为目标的行动小组。讲到武士阶层， 可能大家会感到很新鲜，那让我来给大家做一个简单的介绍：

冠军:一般由高层领导担任，是兼职人员，其主要任务是：

１、为 改进项目担保”

２、依企业目标选定6 SIGMA 项目 ３、和黑带一起制定项目“宪章” ４、提供客户及市场要求方面的信息 ５、为改进小组提供专家资源 ６、排除机构“障碍”

７、监控项目进展

８、保证６SIGMA 方法有效使用 ９、为改进小组论功行赏

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

黑带：是由公司最优秀的人员来担任，是专职人员，其主要任务是：

１、 ２、 ３、 ４、 ５、 ６、 ７、 ８、

熟悉生产或企业作业流程 擅长分析

善于培训及引导 长于沟通

未来企业领导候选人

具备管理企业变革的经历 良好的团队技巧 具有跨部门工作经历

黑腰带师：一般是由黑腰带开始的，他们执行黑腰带的工作。经过一段时间，

１、 提供专家意见并指导6 SIGMA 工具及高级统计技术 ２、 统计学工具的应用

３、 协助企业变革活动的实施 ４、 企业管理队伍的顾问成员

根据资历、贡献、和其它标准推举出MBB，是专职人员，其主要任务：

ｅ）配备充足的资源：

１） 有专职人员象黑腰带师、黑腰带等起领导作用并努力改进。确保得到

冠军 的支持。

２）

围拢项目确定多功能小组。

３） 培训具有奉献精神的员工和分析专家。 ４） 确认支持项目成功的必要资源，

ｆ）通过培训使全体员工树立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigma.

1) 为MBB、BB、GB等建立培训计划。

2) 为培训的应用拨出一定的时间。

3) 对每一类人员进行规定的培训，包括全面质量管理的培训、各种统计技

术和工具、团队技巧、实施突破性战略的方法和工具。

g)选择项目，正式实施：

６Sigma的推进战术是这样的；通过确定发现我们工作中各方面出现的问题，然后对问题进行测量得出现状以为分析作准备。通过分析发现问题的真正原因，针对原因采取改进对策，最后采取措施对成果进行控制。也就是做项目的五个步骤：定义、测量、分析、改进、控制。

根据战略计划展现宏伟兰图,确定生产效率的最低状况，根据业务状况优化选择项目，选定关键项目。在立项时，应当遵循的原则是：

１、有利于问题的长期改进。 ２、会带来整个组织的改进

３、将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。

４、针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。针对还没有量化的

解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的成功经验的项目可以立项，周期可以降低２５％的可以立项。 ５、项目要能在4至5个月内能完成。

６、项目要有足够的数据支撑。

７、在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。 ８、完成项目之后问题能得到90％的改善。

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

９、能给公司带来１０万美元以上的年存收益。

定义：

１、 确定业务改进机会， ２、 订立团队章程，

３、 确定和绘制流程图。

４、 识别能够迅速成功的和对过程进行精炼的机会。 ５、 将客户的声音转化为关键客户要求。

６、 什么是我们客户所关心的？大家可以想一下，那就是：高质量的产品。 准时交货。及时妥善的售后服务。 ７、 开发小组行动方针和基本规则。

评估；

１、 确定输入输出的指标； ２、 开发实用的定义和测量计划； ３、 将数据分类分析；

４、 决定是否存在特殊的原因； ５、 确定Sigma的表现；

６、 收集其它底线数据，以确定底线表现；

使用的工具：对制程进行描绘，基本的统计技术，ＦＭＥＡ

分析：

１、 将过程进行分层

２、 将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述 ３、 对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项。 ４、 对数据进行覆核并重复优化关键输入变量。 ５、 分析根本原因并将原因进行证实

６、 集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷的核心变量

７、 设计根本原因验证分析

８、 增强团队创造性并避勉集体决策。 ９、 完成不良品管理和工程的分析。

使用的工具：基本的统计技术，柏拉图，分布图，趋势图，相关图，假设测试和变量

分析

改进：

１、 确认、评估、选择正确的改进方法； ２、 确定解决方案的影响：好处； ３、 开发流程图和高水平的计划； ４、 开发并展示模块串联图板；

５、 帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变；

６、 将解决方案知会所有的股东；

目的是确定如何改善问题和制程。

使用的工具：设计一些实验，进行假设测试和变量分析 监控：

１、 开发实施计划和实施方案；

２、 确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行文件化并实施过程控制计划

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

３、 确定和开发复制和标准化的机会；

４、 确定是否需要其它解决方案；

５、 在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；长期的对制程能力进行监督

６、 将学习的课程进行整合；

７、 确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一个计划， ８、 最后阶段的目标是使用统计过程控制（SPC）或基本调查表等方法保证调整后的生产环节。通过团队合作领导持续的改进，使核心变量处于最大的可接受范围之内。

这一阶段的目的是使系统处于稳定状态。

使用的工具：控制图和控制计划，防止错误、SOP编写

那作为联想我们都进行了那些工作那？

首先，我们对现状进行了一下评估， 我们推行现阶段存在的优势： 在外部：

１） 我们关不是第一个推行6S的公司，世界上有很成功的经验供我们借鉴。 ２） 我们可以请顾问公司来给我们以指导。

在内部：

１） 我们的坚定不移的信念。

２） 我们对推行的执着和坚持不懈。

３） 我们现有的相当优秀的企业文化。 ４） 我们现有的科技势力和科技人材。 ５） 联想高层领导对推行6S所作的承诺。

我们现阶段所面临的问题：

内部：

能否抽出精英人员来专职推进6S工作；

外部：

中国人才市场上很难推到现成的黑带，必须立足自己培养、培训工作量大， 中国本土公司尚无先例，几家大公司曾试图推行但效果并不理想， 中文资料教材、师资、顾问缺乏。

在分析了以上诸情况后，我们决定为了联想的将来，推行6Sigma。

首先，推行6Sigma得到了高层领导的支持和承诺。高层领导已经充分认识到推行6S可以为公司带来的好处，认识到推行6S与公司长期战略的一致性，并致力于首先在QDI事业部、PC制造部系统的推行，在取得经验后，再在全公司推广。我们为此专门成立了由高层领导参加的推进委员会，全面负责6S在这三个部门的推行工作，并为6Sigma的推行制定了战略战术。联想电脑公司根据自身的特点，结合联想的实际情况，决定两条腿走路的策略：

第一步：利用我们已经掌握的6Sigma的知识和已掌握的有关统计工具，在我们已

经正在做的公司规划项目中进行应用，将6Sigma的理念和做事方法用到这些项目中，同时在这一阶段选择合适的顾问公司。

第二步；在顾问公司的指导帮助下，开始针对三个部门的６Sigma试点工作，掌握

一定的推广经验。

在推行过程中我们会做的其它一些事情包括：

第一：建立业务流程组织。这个组织的主要任务是了解客户的需求并了解我们的现

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站

状表现和顾客要求的差距，我们的表现对股东及客户满意度的影响。

第二：建立客户和市场网络。开发一个检测客户满意和忠诚度的流程，信息的来源不应是主观臆测的。应当知道客户的主要要求。另外，这个组织必须及时掌握其它市场正在做什么，何去何从。即：及时掌握市场动态。

第三：建立6Sigma的实施组织。6S对于业务改善方面是一种严格行之有效的方法，它需要各方面的培训和全职投入的人员，利用成绩单和监控表对过程的表现进行监控，建立针对效益进行再确认的财务系统，并建立定期关键点覆核流程。

第四：建立6Sigma的激励和责任制。将6Sigma推行建成为一个长期的业务行动，应设计新的激励机制对新的行为方法进行激励，并确保业务主管对项目结果负主要责任，业务主管对6Sigma的结果进行奖励。

第五：选择恰当的项目，并按照

MAIC的四个步骤去完成

圈圈网：http//www.quanq.com 圈圈文档--中国最大的资料文档站