。
第二章：管理思想的演进
·泰罗提出了科学管理的哪几个原则？
1、 2、 3、 4、
确立每项工作的科学工作方法 合理的选拔工人，使得人适其事
教育、培训、强化工人运用科学的工作方法来工作 管理者和工人精诚合作、共担工作和责任
·泰罗强调科学管理最重要、最本质的特征是什么？
1、 2、
劳资双方精神革命（精神上意识到要合作）
用严密的科学调查和知识取代过去凭借习惯、经验、个人判断处理工作的做法
·法约尔提出的企业六种基本活动是什么
1、 2、 3、 4、 5、 6、
技术活动——生产、制造、加工等 商业活动——购买、销售、交换等 财务活动——资金的筹措和运用 安全活动——设备维护和员工安全等 会计活动——货物盘存、成本统计、核算等 管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制
·法约尔提出的14条管理原则是什么
分工、职权与职责、纪律、统一指挥、同一方向、个人利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神 ·韦伯的理想行政组织体系特征是什么
1、
劳动分工或专业化。每个职位的权力与义务都有明确规定，人员按职业专业化进行分工
2、
正式的人员选拔。人员选拔完全根据职务所要求的技术能力，在职人员要受到评估
3、
自上而下的职权等级系统。组织内的各个职位按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统
4、
正式的规章制度。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以及办事程序
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。
5、 职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
6、 非个人的人际关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响
·韦伯指出组织中的三种权力是什么。
传统的权力、基于超凡魅力的权力、基于法律和理性的权力
·泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？理论有何共同之处？
不同：泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多从组织整体角度进行思考；韦伯集中研究管理中的组织问题
共同：强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯
·什么是霍桑实验
霍桑实验是1924~1932年之间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验一定程度标志着人际关系学说的确立。
实验分为两个阶段。第一阶段主要研究照明对于工人生产率的影响，得出的结论是：照明强度并不直接与群体的生产率有关，而是有其他因素发挥影响。
第二阶段，梅奥加入研究，扩大了内容，包括对工作的重新设计，工作周和工作日长度的改变，引入工间休息时间，以及基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。
通过霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理方面的影响。
在霍桑实验的基础上，梅奥出版了《工业文明中人的问题》提出了以下几个新观点：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”，社会和心理因素等方面所形成的动力对效率的影响比金钱更大；2、企业中除了正式组织（有共同的目标、协作的意愿、信息的联系）之外，还存在非正式组织。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的非正式团体。这种无形组织有他特殊的情感、规范和倾向，左右着成员的行为；3、新型的领导通过增加员工满足程度来提高人们的士气，从而提高效率。领导
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。
者要善于倾听下属的意见，善于与下属沟通，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。 ·为什么说“管理有规律，管理无定式”
正因为管理活动有规律性，我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。——科学性
但是，管理没有定式可循，没有放之四海皆准的标准模式，所以要“权变”，活学活用，发挥主观能动性。——艺术性 ·管理思想史的“九大启示”
规矩（三个老父亲的古典管理理论、管理学奠基）人本（人际关系学说、行为科学）量化（管理科学理论）系统（运用系统论全面分析组织管理活动）权变（基于内外部条件随机应变，寻求最适管理；理论实践结合，因势而行）战略（环境分析、战略制定、战略实施、战略控制）改进（全面质量管理，通过顾客满意实现组织长期成功，增进组织全体成员及全社会利益）创新（建立学习型组织）两化（E化、外化）
第六章：组织职能概述 ·组织职能的含义是什么？
通过建立、维护、不断改进组织结构，以实现有效的分工、合作的过程 ·组织职能的两大主题？
分工、合作 ·组织职能的目的？
设计和维持一种有助于进行有效集体活动的组织结构 ·组织结构是什么？
组织中划分、组合、协调人们的活动和任务的一种正式的框架 ·组织职能由哪些具体步骤构成？
职位设计、划分部门、职权配置、人力资源管理、协调整合、组织变革 ·管理宽度是什么？
每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度。正因为管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度，才产生部门划分的必要性。
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。
管理宽度是一个权变因素，取决于特定条件下各种因素的综合作用（it depends！）
·什么是管理层次？
组织的等级制或层次性的管理结构 ·管理层次有哪些副作用？
费用、沟通难度和复杂性、计划和控制活动更为复杂 ·管理宽度和管理层次的关系
反向关系。管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多 ·扁平型和高耸型结构的特点？
1、 2、
高耸型：多出现于传统企业，偏重控制和效率，比较僵硬
扁平型：近年来组织结构的演化趋势，比较灵活，容易适应环境，组织成员参与程度相对较高
·影响管理宽度的各种因素
上下级双方的素质和能力、计划完善的程度、所面临变化的剧烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度…… ·什么是权力？分为哪几种类型？
权力是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。
权力分为：法定权力（即职权）、强制权力（源自惩罚、控制）、奖赏权力（源自奖赏）、专家权力（源自专业技术、技能或知识影响力）、参照权力（源自个人魅力或人格） ·什么是职权？
组织中的某一职位上作出决策的权力 ·什么是指挥链？
职权从最高管理层出发，途经各个管理层次一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线被称为“指挥链” ·指挥链的“统一指挥原则”和“连续分级原则”是何含义？
统一指挥原则：要求组织中每个成员必须也只能同一个上司建立明确的报告关系
连续分级原则：组织最底层职位到组织顶点之间的每条职权线都应当明确且
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。
不间断。职权线越清晰，决策责任越明确，沟通越有效。组织中每项决策最终都必须有人为之负责。
第七章：组织的职位设计与结构设计 ·什么是职位设计？
职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位 ·一个职位要存在并有意义，需要哪些特征？
1、 2、 3、
具有明确且能够检验的目标 具有明确的职责 具有明确的职权
·职位设计的变迁和发展
1、 2、
按照专业化分工的原则设计职位
职位扩大化（合并若干狭窄的活动，扩大工作的广度和范围，横向扩展）
3、 4、
职位轮换（让员工定期换工作）
职位丰富化（将部分管理权限授予下级，让其一定程度上自主决定工作内容、方法、进度等，纵向扩展）
5、
工作团队（职位设计围绕群体）
·专业化分工的好处
1、 2、 3、 4、 5、
提高工作熟练程度 减少因工作变换损失的时间 使用专用设备、减少培训需求 扩大劳动者来源 降低劳动力成本
·过分分工负面影响
1、 2、 3、 4、
单调、枯燥、乏味造成生理心理伤害 导致员工厌烦和不满情绪 工作间协调成本上升 影响总体工作效率和工作质量
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