规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。
网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。
资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力
企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
苏宁电器快速的扩张，不但得扩大自己，使得在和国美、三联等国外的一些家电公司的竞争中可以保持自己强有力的优势。同时在实力和规模以后商品的运转上不会输给竞争者。
二、苏宁电器采取的经营单位战略：成本领先战略
苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位。由此可见苏宁电器的规模之巨大。
在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低, 以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上, 那么, 就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。起步阶段, 实施集中化策略。苏宁是以专营空调起家的。20 世纪90 年代初, 苏宁电器在南京宁海路成立, 从事空调专营。1993 年南京爆发著名的“空调大战”, 苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势, 在市场竞争中脱颖而出, 当年
销售额3 亿元。1994 年起, 苏宁电器顺势进入空调批发经营, 以南京为大本营, 建立了辐射全国的批发网络4000 多家。确立了苏宁在行业内的龙头地位。连锁经营, 扩大规模。对家电零售企业来说, 只有实行连锁模式才能迅速扩大自己的市场占有率。所以, 上世纪90 年代中后期, 苏宁电器顺应市场变化, 适时转型做零售, 探索零售终端体系连锁建设。1996 年3 月, 苏宁第一家直属子公司———扬州苏宁开业, 揭开了苏宁电器连锁的序幕。随之先后在扬州、镇江、常州、无锡、上海、北京、深圳和合肥等城市开设直营空调专营店。大规模的零售终端建设为苏宁电器连锁发展奠定了坚实的基础。1999年, 苏宁电器从单一空调业务全面转向电器、电脑、通讯为一体的3C 模式
经营, 苏宁电器连锁经营进入“3C 时代”。2000 年, 苏宁电器开始二次创业, 加快连锁发展步伐, 横向扩张与纵向渗透相结合, 逐步在中国建立了从直辖市到省会级城市, 从地级市到发达县级市的网络布局, 构建了核心商圈的3C 旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统, 形成了区域合理的市场网络, 快速占领全国一级市场, 并向二三级市场全面渗透。与此同时, 苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。因地制宜布点。苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划, 主要原则是因地制宜, 根据当地市场环境和价值制定进入方式, 直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主, 而在2000 多个县, 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此, 从连锁店数量上看, 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。
巨大的规模使得苏宁电器在成本上要比一般的批发商有很大的优势。因此在和竞争对手的竞争上也是占了很大的优势。
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