《走进安得》第一届全国大学生物流设计大赛比赛案例
有好的办法。分公司与业主经过一个多月的谈判，决定从05年10月起A客户仓储业务在华山库实行自营，但装卸还是外包给业主，代价是自营仓与托管仓租一样。
A客户仓库有四个仓管员，都是新的员工，任职没有超过1年的。而业务操作主要凭经验，对于公司的流程规范看得很少。新的方案实施两个月后，经检查发现货物倒置、没有存卡、堆放混乱、残次品没有标识、消防设施不足等问题，装卸更惨，装卸工与司机扯皮、收钱等问题给公司造成极坏影响。彩电旺季到了，可华山库无法再增加面积，安得只能在附近500米左右租用了3个月2000平方临时自营仓库。
2005年12月9日安得总部派出3人组成流程梳理小组对花成分公司实施了梳理工作，梳理小组经调查发现以下问题：在信息系统全面应用的环境下，仓储管理仍然有手工帐；配送管理档案不全，A客户业务未在系统中进行操作；存在很多回单逾期未回的问题；风险、成本控制有待加强；人员的能力水平参差不齐； CI及标识做的相对较差；企业文化与政策宣贯不够，对总部无相关认识；梳理小组经讨论决定，要求分公司必需解决仓储资源，策划一个协议建仓、自建仓的方案，并加强配送的过程监控。
2006年2月，业主由原来的华山仓储更名为华山物流公司，对安得2.4万平方仓库提出涨价1元的要求。安得明白，业主是想抢占其客户，同时试水配送业务。矛盾越加明显，业主在服务方面明显不如早期配合。在3月份分公司在未寻找到更合适的仓库前经总部决定整体搬迁至机械厂仓库（其为一个老国企，濒临破产，准备租用其9000平方仓库，1800平方为平房库，其它为三层厂房格局的楼库）。整个花成分公司经过多年的积累，配送业务每月营业额在100万以上，规模效应非常明显，成本比当地的宝供等其它物流公司至少低15%。因此，基本上配送业务未因此事件而丢失。但因前期仓库托管，业主与我们的客户直接接触，因此与其建立了较好的关系，导致我们损失了K客户的仓储客户。
移库工作按计划进行，但随着移库的开始，花成分公司业务量也就较平时涨了一倍。所有工作人员分为两地作业，整个工作全部打乱——直接在客户系统上作业单据，事后补录系统，造成回单管理、供应商管理、收入管理、应付账款管理滞后且不完整、不匹配，异常问题未及时跟进处理等问题。直到5月份，基本上分公司所有的人都在处理前期的问题。
更让人头疼的是五一彩电销售的高峰期来临时，配送量及仓库作业量扩大到平时的3倍，所有的人又得先解决目前的问题，事情变得越来越坏：
1．大批量的老员工离职，新招人员60%工作不到一周就离职；
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2．配送回单不完整、逾期率高，批量回单遗失； 3．雨季来临，仓库漏雨、无雨蓬； 4．供应商的频繁更换；
5．作业平台能有限，库区16米以上大车进出困难； 6．装卸人员不稳定，数量不足； 7．近40万的应付未付款； 8．整个团队身心疲备； 9．每天忙于处理客户投诉；
10现仓库对库房改造已投入近20万。
“到底公司下一步应如何走！??路在何方？”花成分公司经理皱紧了眉头??
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九、这次投标有把握吗？
任何事物要想发展，都要为其注入新的血液和力量。安得要拓展市场，市场部当然便成了这个长期计划的重要部门。公司市场部除了做好现有客户服务、维护现有客户、寻找潜在的客户以外，另一项重要的工作就是开发客户，不断扩大公司的业务范围。7月12日一早，市场部的赵经理便找到了刘部长。原来公司目前正在开发一个大客户，赵经理是想与刘部长商量一下，怎么才可以将这块儿“肥肉”抢到手。俗话说：“知己知彼，百战百胜”，让我们看看安得在这个比武场上是怎样显示身手的。
赵经理为安得华北营销中心的主任，上任1年。他总给营销人员说这样句话：“我们什么时候挖掘到了客户的真正需求，什么时候业务就成功了一半。另一半则是看我们有没有实力为客户解决这些需求。” 小边是中心刚来的新营销人员，对新的工作充满希望，天津S客户是其跟踪的第一个感觉上规模的企业。所以他特别希望能把该业务拿下，尽快做出些业绩。
小边从网上收集到该企业的信息：天津S客户一期已投资3000万美元，整个计划投入8000万美元。正式运营后，将达到日产精炼油1000吨，小包装食用油日产750吨。小包装食用油将直接供应以北京为中心的华北等地，特种油脂则将供应华北、东北、西北三地区。到目前为止，S客户在中国已经拥有三个生产基地与14个加工厂。天津S客户总经理表示，作为未来S客户粮油北方市场的发展根据地，天津基地是S客户在中国整体战略布局中至关重要的一步棋，这一基地的落成将扭转S客户在中国“南强北弱”的销售现状。有关专家分析，天津S客户的落成，将对华北乃至全国的食用油生产格局产生影响。
S客户天津项目的开业投产是S客户(中国)有限公司的一件大事。作为亚洲最大的食用油生产基地，天津S客户建设分三期，共计投资1亿美元，到2005年年底前全部建成。该项目一期工程占地66000平方米，2003年6月份开工，到如今开业投产后，食用油脂产能为300000吨，储油能力为70000吨；二期、三期工程完工后，日精炼产量2000吨；小包装食用油生产线单线日产能为600吨，储油能力可达20000吨。
天津项目都是S客户粮油(中国)有限公司旗下的，该公司分别设立了生产粮油工业的12家工厂、负责进出口的深圳S客户贸易公司、负责销售的S客户(深圳)有限公司。”
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S客户粮油旗下几个著名品牌在中国食用植物油市场拥有非常高的市场份额。目前，S客户粮油在中国业务的一年营业额可达170亿元。
天津S客户目前主要发货区域是北京、天津、河北、山西、山东大部分地区、河南、内蒙古、辽宁部分城市。它们主要通过干线运输将产品运输到各个销售公司的区域仓，然后再通过经销商或者区域仓对各个卖场进行配送。
从网上小边基本了解到，客户的物流规模和辐射范围，接下来他打算了解下客户的物流现状，决策办法，运作流程……他把开发中存在的问题列了出来：
1．目前供应商有天津一运、万港物流、内蒙邮政三家供应商，且与客户合作时间已长，关系密切；
2．目前对S客户产品装载情况不是很了解； 3．S客户运作过程中可能存在的难点是什么？ 4．目前S客户的运作价格是多少？
5．分公司对于很多线路成本掌握不是很清楚，如何掌控成本，报价合理是个关键点；
6．S客户对供应商的考核情况了解； 7．S客户招标的决策机制不清楚。
小边针对以上问题列出了初步的行动计划，如表8。
表8 行动计划表
执行人 小边 小边 小边 赵主任 赵执行时间 6月19日 6月20日 6月23日 6月23日 6月结束时间 6月19日 7月20日 7月23日 7月23日 7月活动内容 详细内容 支持人 预期目的 确定线路选择策路 车场了解成本价格 与T分公司和S办事处 向总部运营部了解其他快销品的运作价格 分析公司现线路与客户线路的可整合性，从而选定各线路的报价策略 必保线路价格(山东 河南) 与粮油相似货物运输的费率 与本次报价相关线路的价格尤其是必保线路 赵主任 分公司运作人员一名 魏经理 确保某些线一定中标。 掌握各条线路的价格 根据了解的费率确定本次报价的毛利率 把其他快销品的相关线路价格汇总、总结 了解我公司在山毕经理 Z分公与Z分公司联系 1、 山东发天津大多是第 28 页 共 92 页
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