而逐步加以改进。在中国的情境下，一旦进入组织后，退出对于双方都是高成本的。所以入口管理特别重要。按照人——组织匹配，人——岗匹配的原则，发展完善的流程来识别人选，招聘与组织相匹配的员工是知识型员工管理实践中最重要的工作。其他的管理手段和激励工具都是战术层次上的。通俗地说，找对组织选对人，人力资源管理的实践成功就有了良好基础。从组织来说，招聘到合适的人，对此人的管理就成功开始；从个人来说，找到了合适组织，职业生涯就少走弯路，有了良好开端。
1、人—组织匹配的理论基础
胜任力理论、人与环境互动理论、吸引—选择—摩擦理论是匹配理论的基础。匹配表现在个性、价值观念、目标三个维度上，任一维度上都有态度类和结果类两类指标。人力资源能力是异质的，胜任力特征能够显著区分个体特征，预测优劣绩效。胜任力与岗位、组织之间，如果是“双高”或“双低”，则表现出动态平衡，“一低一高”就表现为“大材小用”或“小材大用”。人—组织匹配通常是指组织成员的个人特质与组织特质之间的相容性。一般来说，人—组织匹配研究关注的是人和人在其中工作的组织之间相容性的前因和后果。Lewin在1935年提出人—环境互动理论，认为人的行为是个人特征和环境特征交互作用的函数，个人的组织行为被假设为是人和组织之间互动的结果。Schneider在1983年提出的吸引—选择—摩擦(Attraction-Selection-Attrition，ASA)理论也认为“人构成了环境”。
2、人—组织匹配的理论内涵
Muchinsky & Monahan(1987)提出了两种主要类型的人—组织匹配概念：一致性匹配和互补性匹配(complementary and supplementary fit)。而Cable &
Judge(1994)则从“需要—供给”观认为，当组织满足了个体的需要时，匹配就发生了；从“要求—能力”观认为当个体拥有组织所要求的能力时，就实现了人—组织的匹配。Kristof(1996)提出了一个目前在人—组织匹配研究领域中最广为接受的概念化定义。组织特征通常包括价值观念、目标、文化，还有气候。当组织和个人在这些特征上具有相似性时，就可以说存在着一致性匹配。组织提供符合雇员所要求的物质和心理资源，以及任务相关机会、人际交往机会和成长机会。组织要求它的雇员付出时间、努力、承诺、知识、技能和能力。在研究领域，通常将人—组织匹配还划分为多种匹配：如感觉匹配、主观匹配和客观匹配、实际匹配等。经过简化的人—组织匹配概念的示意图如图1。
图1 简化的人—组织匹配概念示意图 3、人—组织匹配的PVG三维度
个人的个性、价值观念和目标与组织的相应维度之间要有一致性。 (1)个性维度(Personality)。组织个性经常用组织供给来标示，而个人个性通常由需要来构成。
(2)价值观念维度(Values)。Chatman(1989)关于人—组织匹配所提出的开创性理论将关注点放在价值观念的匹配上。O'Reilly等(1991)认为，“个人价值观念和组织价值观念之间的一致性可能是人—文化匹配的症结所在”。Chatman(1991)案例研究结果显示，人—组织匹配在某种程度上是由人员选择和社会化产生的。表现为：首先，那些和组织价值观念相匹配的应聘者在加入组织后，能够更快地适应；其次，那些经历了最强有力社会化活动的人员比起那些没有经历的，能够更好地和组织的价值观念相匹配；第三，那些和组织的价值观念
最为接近的应聘者感到最为满意，愿意而且实际上也的确在组织中停留了更长时间。O'Reilly等(1991)开发出了评估人—组织匹配的组织文化概评量表。通过雇佣(中国语境中是招聘)和社会化实现高水平的人—组织匹配通常被视为保持一支对组织满意和具有高度承诺的员工队伍的关键。 (3)目标维度(Goals)。Vancouver & Schmitt(1991)研究了组织成员对于组织目标的认同和他们对于组织的态度和倾向之间的关系。使用来自于356位校长和14721位教师的数据，分别对等级层次之间的(主管—下属)目标一致性、同一层次内部的(成员—集体)目标一致性与相关效标之间的关系进行了检验。结果显示，这两种类型的一致性都和工作满意、组织承诺正相关，而和离职倾向负相关。人—组织匹配还可以通过与相关效标变量之间的关系来加以深入研究。大致可以分为与态度类指标之间的关系和与结果类指标之间的关系研究。通常假设和组织具有较高水平一致性的员工会显示出更好的工作态度，比如工作满意、组织承诺和低离职倾向。只有为数不多的研究关注的是结果类指标，包括工作绩效、工作压力、离职情况、亲社会行为等。虽然有一些文献通过实证研究或者荟萃(meta)分析已经验证了人—组织匹配对于员工工作绩效的正向作用，而Arthur等(2006)则认为，匹配—态度之间的关系是直接的，人—组织匹配和工作绩效之间的假设关系则倾向于是间接的，并通常包含了由工作态度起中介作用的一种关系，如图2所示。 图2 人—组织匹配对员工工作绩效的作用路径示意图 4、招聘管理实践中要把握的四项原则 根据上述理论分析，组织在招聘中要把握以下原则。(1)招聘那些和组织的价值观、目标、个性一致的知识型员工。如果不能三个一致，价值观一致是必需的。如果不能人—岗匹配，与组织匹配是必需的。有人认为要防止组织人员过度同质化，要招聘一些异质型人才。这在大的组织中是可以尝试的，但也必须在确保组织执行力的前提下；而在较小的组织中，不能有多元化工作和多元化目标的情境下，招聘和组织既不是一致性匹配又不是互补性匹配的人，是有风险的。(2)对拟进入人员设置观测期。通过实习、见习等方式使其深入完整地参与至少一项工作，和现有组织员工比较全面地接触，把多数老员工的直觉判断作为是否进入的一个考量；也可采用360度考核的方式，让老员工民主投票。(3)实行民主集中制，由组织最高权力人决策。所谓民主是必须经过设立的人力资源委员会成员的充分讨论和投票，最后集中是最高权力人决策，而不是简单的票决制。(4)设置试用期和合理的合同期，及时动态管理。这“两期”不同于上述观测期。试用期是一个普遍成功的做法。合同的期限既不能太长，也不能太短，要以能全面深入了解新员工，观察其在合适的时期内组织社会化情况以决定是否签订下一个合同期。当然通过源度实习、见习，拟进员工也可以深入全面观察了解组织，因此上述过程对于组织和员工是双向的。
六、企业等组织知识型员工相对静态下的管理探新
招聘以后在相对稳定的时期内知识型员工管理中也有些问题十分突出。知识型员工是“复杂知识人”，要不要管？⑦怎样管？经过长期深入研究理论和实践，本文认为有若干因情境而权变的规律和艺术。 1、组织内模拟市场管理
真正市场化是人力资源配置的方向。组织内模拟市场管理是只设置几个易于
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