洛阳理工学院毕业设计（论文）
第一，激励力量，即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度；第二，效价，即某人对目标价值的估计；第三，期望值，指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。期望理论认为人们的努力与其期待的最终奖酬有关，激励是一个动态过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也随之变化。期望理论为管理者提高工作业绩提供一系列借鉴途径，如目标设置要具体可行，注意培训员工提高工作能力，言行一致及时兑现报酬，要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施维持员工工作积极性。
（4）ERG理论。1972年，美国耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗认为每个人存在三种核心需要：生存需要、相互关系需要和成长需要，简称ERG理论。ERG理论证实了人的多种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
（5）公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯(J．Stacy Adams)在1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出的。他认为，公平感是影响员工激励的主要因素，员工会将自己获得的报酬与投入的比值与组织内其他人做比较，同时还会与过去自己的报酬比值做比较。如果结果是均衡的就会产生公平感，并且会带来积极效应，有助于维持或激发其工作热情，反之则会产生不公平感，导致紧张、不安和不满情绪。
（6）波特尔和劳勒的综合激励理论。1968年，美国学者波特尔和劳勒以期望理论为基础，提出了一个激励模式。这一模式是将行为主义激励论的外在激励和认识派激励论的内在激励综合起来的一种新的激励模式。它含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。
（7）Z理论。日裔美国学者威廉大内于20世纪80年代提出的Z理论认为，应激励员工参与企业管理工作；全面培训；进行长期、全面考察和稳步提拔，采取含蓄而正规的检测手段等。这种管理思想更为人性化。西方激励理论为我们深入了解企业员工的心理需要和分析员工行为变化及趋势提供了广阔的思路。
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1.3管理人员激励管理的特征分析
意大利经济学家帕累托提出80／20原理：在一个组织中，重要因素只占少部分，而不重要的因素占大部分。依照这个原理，大部分管理学家认为，企业经济效益主要取决于20％发挥重要贡献和作用的员工的能力。公司管理人员就是内部属于20％的人员创造80％的价值的精英群体，由于管理人员对企业的发展有重要意义，因此很多专家学者对管理人员内涵特征以及管理方式进行了探讨。
1.3.1管理人员内涵
管理人员是在组织中，通过行使管理职能，组织协调其他人的活动，从而达到组织目标。管理人员内涵包括担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源等。组织中管理人员主要分为基层、中层和高层管理人员。基层管理人员是组织第一线管理人员，他们管辖的区域仅仅是作业人员，技术人员而不涉及其他管理者，主要职能是给下属分派具体任务，监督和指导现场运作情况，保证各项任务按时完成。中层管理人员是介于基层与高层管理人员之间的管理者，他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员下达的命令，监督协调基层管理者的工作，是公司上级与下级联系的纽带，相对于高层管理者，中层更注重日常的工作管理上的细节。高层管理者对整个企业的管理负有全面责任，主要职责是制定组织的重大方针政策，组织总目标和总战略，掌握企业运行方向，指导中层和基层管理者的工作。
1.3.2管理人员特征
l. 管理人员的职能特征
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管理人员的职能包括计划、组织、领导、控制。管理者职能在实践中有助于使管理活动更专业化，提高管理的效率。
计划职能就是对未来活动进行预先谋划，制定编制研究活动条件内容。 组织职能就是为了实现组织目标，对组织成员在工作中规定形成合理分工协作关系，主要内容是设计组织结构，配备组织人员，运行和监督。
领导职能是管理者利用组织赋予的权力去激励组织成员的工作积极性，提高工作效率，达到目标，主要内容包括指挥、协调、控制职能。
控制职能是管理者通过一系列管理活动保证组织各部门环节按照预定要求运作从而实现组织目标，主要内容包括拟定目标，寻找偏差，实施纠正措施。
2. 管理人员的角色特征
明茨伯格将管理人员角色归纳为三类，第一类，在人际关系方面，任何组织都是一个社会存在体，并与周围环境有着多种联系，这种内外之间的联系主要由管理者来承担的，主要充当形象代言人角色、领导者角色、联络者角色。第二类，在信息传递方面，管理者不仅要代表组织作为发言人向上级以及社会公众传递本组织的信息，而且要承担信息监督角色，并搜集各种有用的信息，成为信息的传递者，将外界或者内部信息及时传达给下属，以便下属更好开展工作。第三类，在决策活动方面，管理者首先充当企业家角色，根据环境变化在组织内部进行变革，其次充当资源分配者角色，合理分配组织资源，再次充当矛盾排除者，在组织内部出现矛盾时排除各种冲突，最后是充当谈判者，在与其他组织发生纠纷时，参加各种谈判以解决纠纷。
1.3.3管理人员的激励管理特征
1. 管理人员激励措施的特点
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第一，激励的方式丰富多样化。比如在工作激励这项中，专家曾提出可以通过轮换工种，变换工作时间等来提高工作的挑战性，增加工作的创新性，从而来满足不同管理人员的要求。
第二，管理人员激励的主要措施以非物质激励为主。在激励措施中的物质激励措施包括薪酬福利等，非物质性激励措施项目则非常多，比如有优秀企业文化激励，包括团队精神、先进企业文化、上下级沟通激励等；对下属信任的激励，包括让其参与决策并充分授权等；发展激励，包括晋升激励，培训激励，职业规划；工作上的激励等。
2. 管理人员激励的具体内容
第一，是以员工绩效水平为基础加强对管理人员的激励。管理人员在企业发展中处于关键地位，但这并不代表着就能对企业的发展做出贡献，如果用身份作为激励根据，可能会导致管理人员不思进取，甚至惰工。同时也使普通员工感觉到了不公平待遇，挫伤他们的工作积极性。而在绩效水平基础上建立的激励机制，不仅使一般员工不会有不公平待遇的感觉，还能充分调动管理人员与一般员工的工作积极性。
第二，重视管理人员精神需求，且不忽视管理人员的物质待遇。据调查显示，管理人员成就需要高于生存需要，他们注重成就、事业发展、名誉，大部分人都希望自己在一个企业能最大程度地发挥自身价值。因此，企业应该让管理者的能力与价值得到最大程度的发挥的同时尽全力为他们提供良好的工作条件。而且管理人员和一般员工一样有家庭、父母子女，也需要有良好的物质生活作保障。随着企业竞争日益加剧，如果企业无法提供令其满意的薪酬，或者一旦出现令他们失望的管理行为，再加之外部企业的吸引，难免会出现管理人员流失现象。
第三，加强契约管理，明确企业与管理人员之间的权利与义务。管理人员应与企业建立法律基础上的契约关系，使对他们的管理纳入规范化轨道，
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