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努力奋斗的信心和精神激励动力。第三，公司晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。
2.4.3酒店管理中激励机制受到管理者自身的制约
金点水立方酒店管理中的激励机制受到管理者自身的制约，究其原因主要在于管理者能力或是具体的管理环节中缺乏整体的思考，没有充分地结合实际情况所致。对于酒店的管理者来说不仅要运用到管理学中的理论原理和基本知识，掌握—定的管理技巧，运用心理学的知识指导具体的管理工作，还要注意管理实际中的实践运用。在酒店管理中有些管理人员并非科班出身。只凭经验，甚至是通过关系进入到管理层中，即便是专业出身的管理者由于受到管理综合能力的制约，对于酒店激励管理中遇到的种种理论之外的管理问题，没有整体把握的能力也会给本身带来问题。另外，管理人才的不足也是酒店管理的瓶颈，酒店对管理层面的不重视，没有积极合理的引进人才，管理模式陈旧单一，不能顺应酒店行业不断发展的需要也是管理自身的一大问题，而这必定影响公司运营。
2.4.4酒店管理激励机制中薪酬福利缺乏公平性
尽管现代酒店管理中的激励措施正在不断完善，物质奖励的数量和种类相对以往有所提高和改善，但是依然存在着员工实际的工作量与他们所得的工资或是物质奖励不平衡的现象，并且这是大多数的酒店内部管理中都存在的现象。酒店的运行会受到客流的影响，当客人相对稳定的时候，员工的工作量趋于正常，但遇到节庆、宴席的时候客人会相对较多，对于员工来说工作量会相应地加大，但是酒店却没有从根本上为员工增加相应的工资待遇，而是采取适量的奖金或是与工作量强度不称的物质奖励方式，使得员工的工作积极性大减，除此而外，员工超负荷的强度工作也不能使酒店的服务质量得到保证。
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第3章 金点水立方酒店有限公司管理人员激励机制探索
3.1物质激励和精神激励相结合
金点水立方酒店有限公司单一的激励机制使得公司的激励更侧重在物质激励上，主要以薪酬，社会保险为主，对管理人员精神激励就是上司的表扬等，激励方式比较陈旧空洞，所以，本公司应该建立一套完善的物质激励和精神激励有效结合的措施。在物质激励方面，除了已有的薪酬福利外，可以在此基础上进行适当的创新。第一，设立多个不同档次的工资，对于公司的管理层，除了工龄工资和级别工资之外，根据每位管理者在工作中的表现，由下属按照从高到底进行定期评选优秀管理人员，根据等级设置额外的高到低的档次工资，这样更能激发管理层工作积极性和竞争意识，提高酒店服务质量。第二，对于在酒店经营管理过程中，能够提出合理化建议和相关技术革新者，提供额外的报酬，并且这一部分收入占员工收入的相当比例。第三，通过实际调查，本酒店的人才流失率较高，在提高员工对薪酬满意度同时，可以实施薪酬沉淀制度，如年薪沉淀，年薪当年只能拿取一部分，其余在未来几年兑付并且逐年增加，随着管理人员在酒店工作时间越久，那么在未来几年拿到的工资会越高。在精神激励方面，第一，对于表现优异的管理人员，公司不仅给予物质激励，而且提供免费的学习培训和晋升机会，旅游度假机会等。第二，上级要给予下级充分的授权从而达到激励的目的，重任在肩的人更有积极性，不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神，授权之前，要对其对象精挑细选，选择合适的授权时机和方法。第三，充分利用文化激励，例如改善员工的工作环境，对于公司两班倒12小时制的上班制度可以改为8小时三班倒上班制度，这样不仅减轻员工作压力，而且更好体现企业尊重员工关心员工的企业文化，通过改善员工的精神状态，熏陶出更多的
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具有自豪感和荣誉感的优秀员工。只有把物质激励和精神激励有效结合，才能发挥出更大的功效。
3.2进行有效的职业激励
酒店要改善员工晋升与退出机制，建立一套合理的晋升机制，给予优秀管理人员一定的晋升机会，首先要对公司的管理人员进行有效的职业激励，培养其工作热情和潜能，帮助做好职业生涯规划和指导，从而建立以培训为基础的职业生涯发展体系。
所谓培训就是企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，公开课、内训、等均为常见的员工培训及企业培训形式。它是员工职业生涯发展的关键环节，通过培训可以激发员工的成就需要，促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化降低员工流失率，提高工作效率和服务水平。
3.2.1培训内容
1.从内容上。第一是进行管理思想培训。这是对管理人员进行经营理念、价值观、行为规范等企业文化认同教育。其目的在于改善工作态度，统一价值观，协调内部人际关系，增强相互间的了解与沟通。第二进行技能培训。目的是提高管理人员的管理技能和工作熟练程度。第三，进行知识培训。通过在提供概念与实例的基础上，培养管理人员发现问题与解决问题能力。
2.从层次上。首先对基层管理人员实施技术技能和一定的管理技能培训，其次对中层管理人员以培训人际技能为主，旨在充分获取信息，履行领导职能，创造良好的环境。再次对高层管理人培训其概念技能，包括对管理
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知识、经济学、心理学知识的培训达到提高分析能力、管理能力、决断能力和综合能力的目的。
3.从年龄上。酒店管理人员年龄主要集中在23—45岁之间，其中部分40岁以上的管理人员在职业生涯发展中达到顶峰，应增强对中年管理者的培训，帮助其度过职业发展危机。首先，企业要营造出一种活到老，学到老的学习氛围；其次，对中年管理者如何去帮助年轻员工的一些技巧、方法进行训练；再次，定期改变工作内容和创造新的方法，以便防止中年管理者出现知识老化问题；最后，公司适当给予他们具有挑战性的任务，激发中年管理者工作热情，掌握新技能。
3.2.2培训方法
第一种是短期培训，主要针对文化素质高、管理实战经验较弱的管理人员，通常培训周期为一天到两周，培训主题有综合性的和专题性的，培训师是本酒店高级经理或者选择外聘。这类培训时间短、花费少、实用性较强，可以传授管理技能技巧，但不系统，形式包括：替补训练、轮岗培训、决策训练。轮岗培训就是例如让受训者有计划地到酒店前厅、客房、财务等部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各个环节工作的了解，决策训练可以在工作过程中或课堂进行。
第二种为系统学习，包括脱产进修、学历教育，这类培训时间长、花费较高、系统性强，主要针对有实践经验、但文化素质相对低的管理人员。
以职业生涯发展计划作为对员工的激励，帮助员工实现其个人成长和成熟的计划，这个计划通过在员工工作期间内协调员工的需求来逐步寻求完善，以满足员工的个人职业成长的成就感。
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