浅谈全面推进ERP系统应用的对策

浅谈全面推进ERP系统应用的对策

[摘要]本篇论文将注重通过研究一系列有效推进ERP系统实施的措施，借此解决企业在实施ERP过程中存在的不足，使企业的ERP系统能够更好的发挥作用，从而提高企业的ERP系统的使用价值，保证企业的经济利益，使国家经济能够平稳快速发展。

[关键词] 财务管理 ERP系统 会计信息系统

ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划系统，具有管理思想和信息技术的双重核心，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。ERP系统包括财务管理子系统、资金管理子系统、购销存业务子系统、生产管理子系统、客户与供应商管理子系统、预算管理子系统、决策子系统等，ERP系统集成了现代管理思想，是企业管理内外资源的有效平台。ERP系统要充分发挥其应有的管理效能，需要现代管理思想与之相适应，需要各部门的良好配合，特别是建立以财务评价为核心的机制。但是，目前大多企业应用ERP时，仍然存在部门分割的情况，使ERP应有的整合效果没有发挥出来。

一、 我国ERP实施过程中存在的主要问题 （一）系统实施目标认识不准

目前，有许多实施ERP软件的企业对实施目标缺乏清晰的描述，因而在项目实施完毕后，无法客观评估。一方面，ERP系统是一种为了获取以财务管理为中心的管理过程，但企业中的各部门之间缺乏对这一问题的统一认识。多数企业仅由财务部门来牵头实施，没有从整体管理的角度考虑实施，因此，各部门难以配合，诸多要素难以到位，从而无法实现全面集成。另一方面，实施了ERP系统的企业往往希望ERP系统可以替代管理者决策，但信息系统不可能代替管理者去了解一个复杂系统中的因果关系。它只会把一大堆数据放在管理者面前，而管理者本身必须知道如何从中提取重要的信息。想要通过ERP软件科学的管理企业，起到决定性作用的仍是决策者而非软件本身。因此，对于ERP系统实施目标的定位不能超出ERP作为一种软件的能力范围。

（二）缺乏应用ERP系统后的管理对策

与ERP 系统实施相关的工作内容包括业务流程优化、部门重组和人员调整，这些会冲击到企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及

权责关系和体制结构等。但目前国内多数企业由于种种原因，没有对上述内容进行及时调整和重塑，从而影响了ERP系统的实施效果。这些企业虽然已实施ERP系统，但由于对不确定性变革结果的担忧，最终仍保留了部分旧的管理思想和模式，这种不恰当的管理对策严重阻碍了企业的发展。另外，保守的企业文化导致了原有作风和习惯的延续。未能改变原来的工作态度，调整工作作风，抛弃已不适应现状的工作习惯也影响了该系统的实施效果。加之，企业领导没有足够的决心冲破企业内部的各种阻力，对于流程再造过于形式，原来的程序和方法没有彻底改变；对于权力的重新分配和组织结构调整上得过且过，没有事在必行的魄力。

(三) 缺乏有效的项目组织与管理

ERP系统的实施管理是本着整体规划，分步实施的原则。对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。据不完全统计，我国目前已有数千家企业购买了ERP软件，但最终按期按预算成功实施，实现系统集成的只占10%~20%。 出现的问题可分为如下几个方面：在制定生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售中的准确数据，从而不能保证计划的持续性和可执行性；组织、管理上，由于企业高层管理者不重视、缺乏有效的整体规划、缺乏必要的沟通机制、项目管理混乱等问题的出现，使旧的管理方法没有得到较好的改善，从而影响了ERP系统的实施效果。

(四) 数据质量难以保证

ERP系统的顺利实施在很大程度上是取决于数据资料的准确性和完整性。这些数据资料内容繁多复杂，一般占到ERP系统工作量的70%左右。企业实施ERP系统中有关数据质量所出现的问题也是层出不穷，如企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在；ERP系统实施需要大量基础数据，然而部分企业在基础数据未准备充分的情况下就实施ERP系统，这些都导致了ERP系统本身就不能顺利实施。

二、 对ERP实施过程问题的分析评价 （一）认识ERP实质，确定合适的系统实施目标

若想提高ERP系统实施的成功率，企业领导人必须确定合理的期望值来认识ERP系统的实质、衡量系统实施绩效，不能盲目过高估计期望值。ERP系统的实际上就是一个集成系统，通过有效的数据共享和流程整合，以

及依靠最佳实践支持的业务工程，ERP软件通过实施在企业内所建立的ERP管理系统，改变企业做事的方式，提高企业的运行速度和管理效率。然而就是因为企业管理者对ERP实质缺乏充分的认识，导致在我国企业的实施经历中，多数企业仅由财务部门实施，没有从企业整体角度考虑实施，从而导致了资源整合效果不佳。为此产生了一系列严重后果，如数据的重复输入和重复储存，无法实现物流、资金流、信息流的统一；企业各项经营业务的财务信息不能及时准确地得到反馈，对资金流缺乏全局的管理和控制；财务系统对重组后的业务流程不能达到很好的支持，对业务活动的成本控制能力不强。解决这一问题的对策就是将ERP的财务管理与其他模块有效地集成。 （二）改变ERP系统实施后的管理观念

ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革，然而国内多数企业虽然已经实施了ERP系统，但是管理观念没有较彻底的进行转变。仍然存在一些经验主义员工，他们保留着原有的管理观念。企业接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，自然不会投入时间锻炼，就更谈不上提高能力。还有一部分员工受一点挫折就怀疑产品不合适，把责任推脱到软件身上，为自己用不好ERP找借口，归其本质就在于畏惧变革。因此，企业管理者必须改变ERP系统实施后的管理观念，才能更有效的配合其他方面的改变。 （三）提高ERP系统组织与管理能力

观念的改变、产品的改变离不开企业内部组织管理的改变。若想提高ERP系统组织和管理的能力，需要做好很多方面。第一，需要对企业现有的业务流程和组织结构进行根本的再考虑和重新设计。第二，要采取有效措施来加强ERP的财务管理与采购、销售、生产以及其他模块的集成。第三，企业在运营该系统时，要获得组织高层的有力支持，甚至是由地位仅次于CEO的常务副总裁亲自牵头实施。第四，具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。提高ERP系统组织和管理能力，可以带来高效率的信息传递；可以改善物流速度和质量，严密监视过程的状态和目标，越过空间来协调过程；可以借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈。因此,提高了ERP系统组织与管理的能力，实施ERP 才能够有效解决企业的诸多困扰。

（四）保证ERP系统实施基础数据的准确性与完整性

有人将企业实施管理信息系统从技术、管理、数据三者的相对重要性说成是：“三分技术，七分管理，十二分数据”。系统的基础数据在ERP系统开发中发挥着至关重要的作用。但由于我国企业大多没有经过计算机发展的数据处理阶段，所以数据管理基础非常薄弱。目前我国大多数企业CIMS、PDM、PLM的应用还处于初级阶段。企业内部的管理数据滞后严重，产品数据分类不科学、查找困难。企业外部的市场和客户数据都不完整、不准确，需要各种数据时总是残缺不全。而且各部门之间的分类标准也不一致，仍是分散的信息孤岛。使得部门间数据共享能力很弱，不仅影响企业生产、决策的效率，而且为基础数据的标准化带来了很大的难度。这就导致了所谓的“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”，垃圾数据是不能据以指导生产的。因此确保数据的准确性成为有效推进ERP系统的必要措施之一。 三．企业有效推进ERP系统应用的策略 (一) 以人为本，从思想、观念上加以改进 1. 提高全体员工对ERP系统的认知

ERP系统实现了企业的物质资源、资金资源和信息资源的整合，实现了系统的集成，为此要求每一个岗位上的员工都应按照系统的要求提供准确的信息，并为信息的准确性和及时性负责。因此，ERP系统的运行，需要企业的员工具有很强的大局观念和责任心，要有一个共同的认识，明白自己的工作于整个ERP系统的运行息息相关。对全员的培训显得至关重要，要舍得培训投入，始终如一地进行全员培训，借助培训手段统一认识，使得中层管理者和基层人员也能充分认识和理解ERP的实质，局部利益服从总体利益，上下协调一致地开展ERP的建设，为ERP成功实施提供基本保障。

2. 加强高层管理者对ERP系统的重视程度

ERP系统虽是融入企业的管理模式和管理思想，能规范管理流程，但不能代替管理者进行决策。对企业至关重要的决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业管理人员做出，ERP软件不能代劳。企业高层管理者对ERP系统的重视程度将制约其发展水平和状况。具体可体现为以下四个方面：首先，项目的决策必须有企业“一把手”的同意，只有企业高层管理者认识到ERP是企业赢得竞争的有效工具，才能适时作出正确的投资决策。其次，ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机