第十一条 区域公司目标管理体系
一、区域公司应以集团战略规划为指导，结合公司实际，制定区域公司规划，经区域公司管理委员会研讨，报集团审核后执行。
二、集团公司按照“差别化授权”原则，每年初与区域公司签订《经济目标责任制》，作为区域公司年度经营管理的主要目标和年度考核依据。《经济目标责任制》制定原则：
1、坚持责、权、利相结合的原则；
2、坚持效益、规模、质量三者协调发展的原则；
3、坚持规模与资源、规模与风险防范及控制相结合的原则； 4、确保工程质量、安全可控； 5、鼓励转型升级，提高考核权重； 6、强化激励超平均增长； 7、激励与约束相匹配的原则。
三、区域公司应以集团年度行动计划下达的各项任务为指导，结合区域公司规划任务分解和区域公司实际情况，制定区域公司年度行动计划，经区域公司管理委员会批准，报集团备案后执行。
四、区域公司应按照目标管理体系和组织架构情况，将《区域公司年度行动计划》层层分解至各部门、各分公司和各级管理岗位。
第十二条 授权体制
一、集团视区域公司经营规模、管理成熟度、机构和人员配置等不同情况，确定区域公司类型，并根据区域化运作的基本原理，按照“一企一策、适度授权、有效监管”的原则对区域公司授权。授权模式分为两种：一是年度《经营管理授权书》综合授权；二是集团各项制度、流程中的具体授权。
二、集团每年初与区域公司签订《经济目标责任制》的同时，签订《经营管理授权书》；并在下年度综合评估区域公司权限行使情况后及时调整。
三、区域公司对下属分公司应参照集团模式实施授权管理。区域公司每年初与分公司签订《年度经营目标责任制》的同时，签订《经营管理授权书》，并在下年度综合评估分公司权限行使情况后及时调整。
第四章 区域公司组织架构及部门、岗位设置
第十三条 区域公司管理委员会
各区域公司建立管理委员会（简称管委会）。管委会是区域公司经营决策论证、咨询和监督机构，管委会成员有权对区域公司经营、管理重大决策进行建议、监督、质询，有权对区域公司经营、管理中的违规行为向集团反映、举报。管委会组建、运行、管理办法根据《区域公司管理委员会工作条例》执行。
第十四条 区域内机构、岗位设置原则
一、机构设置原则：设置合理、职能明确、强化协同、运转高效。 二、岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。 第十五条 区域公司机构设置
一、区域公司原则上可设置以下职能机构：办公室、市场经营处、工程管理处、生产管理处、技术发展处、财务管理处、人力资源处。区域公司应根据不同发展阶段、管理需要，视情逐步设置相关的职能机构。
二、对“成熟型”区域公司，为提升对外形象，经报集团审批后，可将机构名称由“处”升级为“部”。
三、区域公司确因经营管理需要，报经集团审批后，可设立大客户事业部、直营项目管理部；工程管理处、生产管理处可合并为工程管理处。
四、各公司应严格按集团规定统一机构名称，未经集团审批，一律不得私自命（改）名。
第十六条 分公司机构设置
分公司原则上可设置以下职能机构：办公室、市场经营科、工程管理科、财务管理科。
第十七条 区域公司、分公司机构设置相关规定
一、区域公司职能机构的设置及相应的人事聘任，应事先报集团企业管理部和人力资源部审核备案；设立除第十六条第“一”款规定范围以外的职能机构，须经集团审批后方可组建，严禁区域公司未经集团审批擅自设立新的职能机构。
二、上述所列机构的处（科）室职能和岗位编制的确定，由各区域公司根据其经营规模、管理需要等因素确定，报集团人力资源部备案。
三、部门设置提倡“几块牌子，一套班子，多重职能”的模式运作。 四、对已形成一定规模和有发展潜力市场的分公司和离区域公司总部比较远
的分公司，区域公司应在岗位设置、人员配置方面给予倾斜，满足各方面管理和市场开拓的需要。
第五章 区域市场划分和新市场开拓
第十八条 区域市场划分原则
集团以“就近管理、便于管理、管理成本最低化”为原则，进行各区域间的市场划分和区域公司组合。
第十九条 区域市场定位
各区域公司应建立“核心市场、中心市场、后备市场”三级梯度市场布局，以核心市场为区域基地和关键市场，以中心市场为分公司基地和主要市场，以后备市场为机会市场和储备市场。
核心市场（以做强为目标）：是指经营所在地市场容量大、前景好、其它条件相对优越，经公司多年经营已有良好的社会信誉，在当地有较强竞争力，已形成一定的经营规模，并要长期经营的市场。核心市场是区域内的市场制高点，一般为区域公司管理中心所在地。
中心市场（以做大为目标）：是指经营所在地市场容量较大，盈利能力较好，公司在当地经营规模不大，但有一定的竞争力或差异优势，且增长势头明显的市场。一般情况下中心市场为分公司所在地。
后备市场（以开发为目标）：是指当地市场不符合中心市场条件，有待市场机遇以及各方面条件成熟再开发的市场。
在三级市场建设与管理中，应防止有核心市场，而忽视发展中心市场、后备市场；也应防止发展了中心市场、后备市场，而核心市场却被边缘化。做到核心市场有地位，中心市场有作为，后备市场有后劲，形成良好的梯度市场网络。区域公司应制定科学、合理的市场开发计划，精耕细作，保证区域公司持续、健康发展。
第二十条 区域市场经营范围调整
各区域公司按照集团划分确定的市场范围开展经营活动，在保持基本稳定前提下，集团公司根据市场的变化、在该市场的经营业绩、区域公司的管理能力等因素，进行适时、适度调整。各区域公司不得跨区域经营，特殊情况必须报经集
团公司批准。
第二十一条 新市场开拓
集团未明确市场划分的区域，区域公司要进行市场开拓，应事先报集团公司批准。新开拓的市场，在集团没有对区域划分调整前，由率先开拓的区域公司负责经营管理。
新市场的开拓应遵循业务质量优、可持续发展、有利于树立中天品牌的原则，对准入的项目经理及区域公司对新市场的发展规划，应报集团市场经营部审批。
第二十二条 分公司设立
区域公司因市场开拓和管理需要，需在区域内设立新的分支机构，应向集团公司提出申请，经集团公司研究决定后，以集团公司名义下文批准设立。但项目单一或市场缺少发展潜力的，原则上不予设立。新分公司设立按集团《分公司运作管理办法》执行。
第二十三条 区域化运作下专业市场开拓与管理
“专业市场”是指：房屋建筑以外的建筑设计、市政、装饰、幕墙、消防、智能专业市场，以及单独招投标承包经营的安装、地基基础专业市场等。区域化运作下，专业市场开拓与经营管理按集团《资源共享管理办法》执行，区域公司应从集团高度积极主动做好协调配合工作。
第六章 区域公司基本运营规定
第二十四条 区域公司常规会议要求
一、区域公司管理委员会，每年应至少召开二次，上下半年各一次，会议议题以集团文件要求为主，会议纪要应及时报集团企业管理部备案；区域公司按照经营、管理需要，可自行组织召开临时管委会会议，区域公司管委会主任为会议召集人，区域公司总经理可提请管委会主任召开临时管委会会议。
二、区域公司项目经理例会，原则上应每月召开一次，会议议题根据区域公司经营管理需要，由区域公司经营班子讨论决定，每次会议应有会议纪要。
三、区域公司应在每月底或下月初召开司务会，会议由总经理主持，处室副职以上主管参加。司务会内容主要为总结、汇报月度工作开展情况，安排下月工作计划，每次会议应有会议纪要。
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