而人-岗匹配理论研究的正是企业内员工与岗位的匹配和员工个人特点与岗位特点之间的匹配。它强调员工个人特点、绩效与企业岗位特点、组织绩效的交互影响和依存关系。
由此，我们得到假说2：
假说2：人-岗匹配度对员工的工作绩效（任务绩效和组织公民行为）有积极影响；
（3）自我效能感的中介角色
人-岗匹配度越高,员工的自我效能感就越高。高的自我效能感会促进绩效的提高；人-岗匹配度越低，员工的自我效能感就相对较底；低的自我效能感则影响绩效的增长。高的自我效能感促使一个人去尝试高挑战的工作,设置较高水平的目标,并表现出较强的目标承诺,从而提高工作绩效。同时,一个具有高自我效能感的人对自己的能力有信心,对工作的自我控制感强。另外,管理者的领导自我效能感对组织绩效亦有明显的影响。
Kristof(1996) [43]指出P - O 匹配在员工社会化过程中也起着十分重要的作用。员工社会化涉及到员工对组织环境的多个方面的认识和理解,如组织历史、组织目标、组织价值观等等;其中,价值观是员工社会化研究中最关注的一个问题。Kalliath(1999)[44]等指出,拥有和组织同样价值观的员工与组织在看待问题的方式上比较相似,从而可降低员工个人对组织的不可预测性。
GIST(1989)[22]指出, 不同水平(低、中、高) 的任务都能反映出自我效能感与工作绩效的显著相关, 但任务复杂性越高, 自我效能感与工作绩效之间的关系越弱。自我效能感作用的前提是行为者必须获得关于其所从事任务的信息, 而不同的任务在复杂性水平上的差异很大, 高复杂性的工作要求具备更多的知识、进行认知加工、坚持与个体的投入, 所以, 不同的任务复杂性可影响到自我效能感的判断。
自我效能感是目标与工作绩效的中介机制 近年来, 工作动机理论出现了融合的现象, 产生了很多综合性的激励理论。同时, 在实证研究中也表现出跨理论的趋势。LOCK(1984)[45]等认为这是由于理论本身存在结合点, 才使其逐渐地在目标—自我效能感—工作绩效这条逻辑主线上达成一致。实证研究也表明, 目标设置通过自我效能感这一中介能对员工的绩效产生影响。
Lindsley(1995)[46]等人指出效能感的高低会影响人们是否从事某项任务; 一旦从事这项任务并得到成功或失败的确切结果, 这种结果又会影响效能感。也就是说, 绩效影响效能感, 效能感反过来又影响绩效, 并持续下去, 这样就有可能形成一种良性或恶性循环。总的来说, 这种循环关系的产生, 与反馈的性
务的经验等因素有关; 循环关系是否持续下去与
归因方式、信息加工方式、情感唤起等因素有关。
Boyatzis(1982)[47]在对12个国家不同组织中的41个不同工作职位的2000 名管理者进行研究的基础上,总结出了管理者的一般胜任特征模型,其中几个重要的胜任特征都与管理自我效能感有关。
Robertson和Sadri(1993)[48]采取了现场研究的方式,探讨了管理者管理自我效能感与管理者工作绩效的关系。研究结果发现,管理自我效能感与管理者管理工作绩效的相关为0. 38 ,与他们自己对自我效能感与工作绩效关系研究的元分析结果基本一致,相关为0. 40 ,尽管没有证实其研究假设,即管理者管理自我效能感决定了其管理工作绩效,但证明了管理者管理自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。
Andura（1989）、Cervone（1991）、Wood（1998）等人在利用计算机模拟程序来探讨管理自我效能感与组织工作绩效关系的实验中发现，管理者管理自我效能感与整个组织工作绩效呈高度正相关，系数都大于0.7，最高甚至到达0.85。不少学者还对以前自我效能感与工作绩效及相关行为的研究进行了元分析，Sadri（1993）发现总体上自我效能与实际工作绩效相关为0.40，与行为选择和意向相关为0.34，Stajkovic和Luthans（1998）的分析结果显示自我效能与工作绩效相关为0.38。现场研究方面，Sadri（1993）发现，管理自我效能感管理者工作绩效相现场研究方面，Sadri（1993）发现，管理自我效能感与管理者工作绩效相关为0.38，Orpen （1995）、Boyatzis（1982）、Koeman （1994）、Shamian（1994）、Annelies（1999）、Gilad（2003）、Markman（2004）等人的研究，也都验证了不同文化、地域、行业、职位级别特征下，自我效能感确实是预测组织成员工作绩效的关键性变量，高自我效能感的人会去尝试挑战性高的工作，设置较高水平的目标，并表现出较强的目标承诺，从而达到较高水平的工作绩效。
由此，我们得到假说3：
假说3：自我效能感对员工的工作绩效（任务绩效和组织公民行为）有积极影响，并在人-岗匹配度和员工绩效之间起中介作用。
3.2创新之处
（1）检验我们企业中人-岗匹配度对员工绩效的影响； （2）检验员工自我效能感上述影响过程中的中介角色。
研究方法及技术路线
4.1研究方法
4.1.1 样本与调查方法
拟调查150人，以公司的关键岗位的员工为调查对象，采取问卷调查的方式。
4.1.2 变量测量方法
本研究涉及四个变量，分别采用下列量表测量。 人-岗匹配度量表
测量项目
To what extent do your knowledge,skill,and abilities match the requirements of the job?
在何种程度上你的知识,技能和才能与工作的要求相匹配? To what extent does the job fulfill your needs? 在何种程度上的工作满足你的需要？
To what extent is the job a good match for you? 什么样的工作适合你?
To what extent does the job enable you to do the kind of work you want to do? 什么样的工作是你想要做的？
以上的量表的测量项目参考于文献[31]
自我效能感量表
测量项目
My new job is well within the scope of my abilities. 我的工作恰好在我的能力范围之内。
I do not anticipate any problems in adjusting to work in this organization. 我不期待任何问题进行调整，以适应这项工作的组织。 I feel I am overqualified for the job I will be doing. 我觉得我远远胜任将做的工作。
I have all the technical knowledge I need to deal with my new job,all I need now is practical experience.
我的技术知识可以处理我的新工作，我现在需要的是实践经验。
I feel confident that my skills and abilties equal or exceed those of my future colleagues.
我相信我的技能和能力等于或超过我今后的同事们。
My past experiences and accomplishments increase my confidence that I will be able
我过去的经验和成绩增加了我的相信，我将能够成功地完成组织工作。 I could have handled a more challenging job than the one I will be doing. 我本来可以处理一个比目前更具挑战性的工作。
Professionally speaking,my new job exactly satisfies my expectations of myself. 专业地讲，我的新工作正是我自己期望的。 以上的量表的测量项目参考于文献[32]
任务绩效量表
测量项目
Employee’s quantity of higher than average. 员工的数量高于平均水平。
The quality of work is much higher than average. 工作的质量大大高于平均水平。
The employee’s efficiency is much higher than average. 员工的效率远远高于平均水平。
Employee’s standards of work quality are higher than formal standards for this job. 员工的工作质量标准高于正常的工作标准。
Employee strives for higher quality work than required. 员工争取比要求更高的工作质量。
Employee upholds highest professional standards. 员工保持最高的专业标准。
Employee’s ability to perform core job tasks. 员工有能力完成核心的任务工作。 以上的量表的测量项目参考于文献[33]
组织公民行为量表
测量项目
Helps others who have been absent. 帮助缺席的同事。
Helps others who have heavy work loads. 帮助有繁重工作负荷的人。
Assists supervisor with his/her work(when and asked). 协助主管与完成他/她的工作（按时间和要求） 。 Takes time to listen to co-workers’problems and worries. 抽时间听取同事的工作问题和忧虑。 Goes out of way to help new employees. 找出方法帮助新员工。
Takes a personal interest in other employees. 考虑其他员工的个人利益。
Passes along informatioan to co-workers. 传递信息给同事.
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