作工工资和奖金的分配、机械设备燃料动力电费等。
2、承租机械设备费用支出。按核算期由机械管理岗位人员提供，经项目商务经理审核、项目经理批准后，成本会计计入项目成本。
3、自有机械设备按市场租赁价执行，自有机械设备操作工的工资和奖金的分配由劳资员提供，经项目经理审批后报送项目成本会计计入项目成本。租赁设备自带操作工或外聘操作工的，按合同由预算员办理结算，经项目经理审批后报送项目成本会计计入项目成本。
4、项目自有非租赁小型机具购臵费按工程合同工期采取五五摊销，即购臵当月摊销50%，剩余50%在主体完工时一次摊销不留残值。
第四十五条 分包工程（包工包料分包）费核算
（一）核算分包成本支出时，应由分包商提出当期完成额，经项目责任工程师（工长）、商务经理、项目经理的审核批准后，作为成本预估支出的主要依据，同时也作为支付款项的条件之一。待办理最终结算后调整预估成本。分包结算须经公司/分公司复审后作为过程结算和支付依据。
（二）公司/分公司分包（消防、水电安装、钢结构等）、业主自行指定分包（我方总包，收取管理费、配合费）划归项目的管理费、配合费可冲销项目分包成本，或计列项目收入进行核算。
第四十六条 其他直接费核算
（一）其他直接费包括临时设施折旧、CI与安全文明施工费、实验检验费、赶工措施费、冬雨季施工增加费、工程保险、降排水等。
（二）临时设施费核算
1、项目部临时设施分别按“办公临建”、“其他”单独归集核算。办公临建包括办公及宿舍临建、附属用房、加工棚、临时道路、施工围墙（围墙）及围墙大门、垃圾废料坑、场地硬化等。
2、临时设施的折旧按会计制度有关规定计提折旧，减值准备计入工程成本。
（三）检验试验费按核算月当月实际发生计入项目成本。
（四）凡涉及到周转材料费、临建设施费等需进行分期摊销措施费用时，项目商务合约部门为摊销额确定的发起责任人，相应的物资设备等部门为摊销额确定的会签人。
第四十七条 间接费核算：包括规费和现场管理费等。按项目管理人员职工费用、办公费（包括物料消耗及办公用品、电话、差旅、车辆使用费、会议、网络使用费等）、业务招待费、物业费、折旧及摊销费、税费、劳动保护费、财产保险费、上交管理费、工程保修费、其它现场管理费等明细科目核算，计入当月成本。
第四十八条 收入确认：按照建造合同准则的要求确认项目收入，进行会计核算。
第四十九条 未完施工成本核算：月成本核算期内,项目完成的工程量中按合同或规定不能向甲方报量部分,月成本应扣除已完成未报量部分的实际成本,作为未完施工成本,反映企业尚未完工的建造合同成本和合同毛利。
第十章 项目成本分析和考核兑现
第五十条 项目施工过程中应按月进行项目成本分析，公司/分公司应按季度或节点对各项目进行项目成本考核。项目的过程成本分析与考核流程应由各公司以管理制度或细则形式明确规定。
（一）项目自行组织的过程成本分析分的时点一般按月度，特殊的时点划分应在《项目管理目标责任书》中根据不同项目特点进行合理的明确。
（二）要求项目的主体封顶及竣工节点成本分析必须以专题会议的形式进行（有条件的单位可对季度分析进行相应要求），且必须编制正式的“三算对比”成本分析资料，项目全体管理人员应在会议上针对本岗位的目标成本责任进行对比分析发言。
“三算对比”是指同期的工程“预算收入”、“目标成本”、“实际成本”三项数据的对比分析。该“预算收入”
的概念应有别于“工程建造合同收入”，应以月底工程盘点实际完成量计算的合同预算收入为基础编制。
（三）项目应于次月10日前由项目商务经理组织成本员、预算员、材料员等编制月度成本分析报表，在15日前由项目经理主持召开项目月度成本分析会，项目关键岗位人员应针对本岗位目标成本责任进行对比分析，对存在的问题提出改进意见。
第五十一条 公司/分公司定期（季度/节点）对施工项目进行过程成本考核（包括竣工节点）。
（一）项目应于本季度的次月10日前或本节点后10日内向公司/分公司报送当期成本分析报告；公司/分公司成本主管部门组织相关部门人员参加项目当期成本分析会，并进行相关考核。
（二）考核前，公司/分公司人员应认真审核项目当期的“三算对比”分析资料，且相关部门应对项目实际成本的统计进行现场盘点确认。过程分析考核资料与结果须报公司商务合约部备案。
（三）项目竣工后，公司均应对照《项目管理目标责任书》的目标责任对该项目进行最终管理审计评价。
第五十二条 项目目标责任兑现分为过程考核兑现与最终考核兑现，项目考核兑现的流程、方式与分配额度应由各公司以相应的管理制度、细则进行明确规定，且该规定应报局商务法务部备案。
第五十三条 项目目标责任兑现额（项目管理目标责任书约定应由项目所得的奖励总额）采用成本降低额或成本降低率为基础进行计算，计奖方式可分为以下三种形式（各公司可根据本办法原则、项目具体情况进行选择或作相应调整）。
（一）规模较小，目标责任成本可变因素不多，预期利润的可预见性较大时，可采用成本降低额或降低率的一个固定分成比例计算，但该固定比例一般应在30%～70%以内；
（二）对规模较大的项目，一般要求采用超额累进计算方式计算项目应兑现额，即分段计算，超额累加。且应前段
比较高（一般在70%以上），后段根据公司、项目具体情况逐步递减；
（三）对规模较大，目标责任成本及预期利润的可预见性难以把握时，一般应采用前述第（二）种方式，且应进行项目应兑现额总额的封顶约定。但最终项目成本降低额的应兑现额计算超过封顶值时，公司项目管理委员会或项目成本管理委员会可根据具体情况对项目成本降低额有突出贡献的人员另进行特别嘉奖。
第五十四条 项目过程预兑现的一般原则。
（一）项目过程考核兑现应坚持谨慎性原则。一般按半年或年度为过程预兑现发放期。
（二）项目进行过程兑现一般应符合下列要求：经考核确认当期（累计）有成本降低额（率）且净现金流为正；经审核的后期利润预测仍能满足责任上缴；《项目管理目标责任书》的当期目标均已完成（未完成的指标应进行相应抵扣兑现处罚）；过程兑现奖金额一般不超过当期成本降低额的30%；该过程预兑现奖发放时要求项目管理班子出具书面预借奖金承诺。
（三）对于不能满足正净现金流条件，但情况特殊的项目可经本单位总经济师、总经理审批后预兑现。并建议该种情况下采用过程预兑现奖金预借制，即项目班子应出具“过程预借奖金承诺书”。
（四）项目过程兑现分配一般应遵循下列原则：
1、项目经理分配比例应不超过35%；项目副经理分配比例应为项目经理的70%以下；当期未缴纳或未缴足风险抵押金的员工（不包括经批准以部分工资收入逐月转抵的员工）最高只得发放当期名义应得奖金全额的50%～70%；
2、公司/分公司可制定针对公司/分公司机关相关部门进行项目成本节余奖金分配的奖励制度，但额度应在项目成本降低额中应由企业所得部分的3%～10%以内，且该奖励的发放时间必须是年终，由公司/分公司总经济师分配，总经理审批，重点考虑参与成本管理考核的部门。
第五十五条 项目结算完成后30日内，项目商务经理
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