基于财务视觉下的战略并购管理研究——以联想并购IBM PC为例
我国目前大部分企业的领导者对企业并购的认识只停留在财务控制权这个层次上，认为并购协议达成、取得目标企业的财务控制权后也就意味着并购结束了，对后期的管理整合的重要性没有充分认识。 2、无整合规划
并购的准备阶段没有考虑到并购后整合问题，也就是“吃”进来后能否“消化”的问题；并购后对管理整合投入精力不够，没有充分挖掘其价值创造潜力，影响了并购的效率。 3、并购运行效率低下
许多企业扩张速度太快，成批并购，形成大量子公司，使股权管理的幅度过宽，母公司不能有效控制，整合效果不佳。企业在组织结构整合方面力度不大，造成结构臃肿，一些企业受方方面面关系的影响，留用被并购企业的人员，企业内组织管理没有根本性的变化，从而导致并购运行效率低下。
4、注重资产的调整与整合，忽视企业文化的管理整合和融合
企业并购后，一方以胜利者自居，一方不甘随和，双方格格不入，引发文化冲突，使整合失败。企业并购在很大程度上取决于管理整合的效率，并购的成败关键在于管理整合，只有形成正确的管理整合意识，才能正确的指导并购。
3企业并购后的整合与管理模式
3.1企业并购战略整合的概念
3.1.1 战略并购的概念
战略并购是一种以相关性、协同效应和核心能力转移为基本特征的并购行为，是培育企业的整体竞争优势和实现价值创造的过程。战略并购是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，其并购行为以企业发展战略为导向的。根本目的是追求竞争下的长期战略优势、通过系统整合强化企业的核心竞争力，使企业适应不断变化的环境。优化资源配置的方式来实现资源整合从而达到资源互补效应和产业一体化协同效应，最终实现创造超出并购双方企业各自独立价值之和的新增价值的战略目标。由此推出战略并购的五条特点：（1）注重并购企业之间的资源协同；（2）并购追求企业长期战略利益；（3）旨在提升企业核心竞争力；（4）服务于发展战略所确定的核心业务；（5）动机在于通过并购获取竞争优势。
3.1.2 整合管理的概念
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福州大学阳光学院本科生毕业设计（论文）
整合管理又称管理整合，两者的含义本质上是一样的，只不过前者更强调对原有管理结构或秩序整合的行为;后者更强调整合的结果。界定整合管理的确切含义应该从整合和管理两个方面着手，而且应该是从管理的方面进行整合才是整合之根本。整合管理是一种动态的管理，随着时间的进行而不断的调整着管理的重心，而常规管理是在约定俗成的一套标准化的管理规章制度下实行一种偏向静态化的管理；
其主要特殊性表现在以下几点，首先从实现途径上来说，常规管理就是运用常规的管理职能予以实现，而整合管理是一种时间的实现，内部管理沟通是手段，资源重组是必要的措施；其次是管理机制上，整合管理的目标就是21中国企业跨国购并整合管理模式研究第3章中国企业跨国购并整合管理理论模型建立一种新的约束和激励机制，其根源就是一种能够不断建立新的激励和约束的长期导向机制；最后从时间上来说，常规管理是长期的，其终结是在其不符合企业在新形势下、新阶段的发展情况，是一个一旦稳定下来就能存续很长时间的模式。总之，整合管理是在常规管理的框架之外，但最终又回归到常规管理的一种管理模式。
3.2企业并购后战略整合的管理模式
企业并购行动只能作为企业长远发展战略目标的一部分内容，同时根据其市场地位的变化，并购企业要对自身的发展战略的战略整合进行相应调整。与之相对应的，并购企业应根据自身情况来制订战略并购后整合需要的战略整合模式，并非一定要按照别人的模式生搬硬套。并且当并购企业由于市场变化、规模扩大等原因，对于原先的整合战略，也应该做出相应的调整。因而在并购以后首先要以双方独立个性为基础建立一个超越双方组织的理性参照体系，即新企业未来发展的共同愿景，然后通过螺旋上升的学习过程，不断修正完善参照体系的结构，使之上升为企业共同愿景，本着诚信的精神潜移默化地推进目标企业和并购企业文化融合，使整个企业中的组织、制度、文化、流程之间形成一个稳定的相互关联、互相配合的战略整合体系。
表3.2:战略并购的六种管理整合模式
(The six sorts of integrative modes of strategic M&A) 整合模式 适用条件 整合特点 首要任务 备注 10
基于财务视觉下的战略并购管理研究——以联想并购IBM PC为例
强入模式 I 强入模式II 同化模式 I 同化模式 II 分立模式 业务相关的并购双方组织、流程、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于抵制并购 业务不相关的并购双方组织、流程、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于抵制并购 业务相关并购双方组织、制和文化实力悬殊，被并购方倾向于受到并购 业务不相关并购双方组织、制度和文化实力悬殊，被并购方倾向于受到并购 并购双方组织、制度和文化各有特色 冲突剧烈，风险大，成本高；企业家发起和推动；优势文化得到拓展 组织整合 制度整合 文化整合 流程整合 制度整合 文化整合 组织整合 制度整合 企业冲突主要是观念冲突；企业家发起和推动是整合成功的首要条件;员工的支持度决定整合的速度和效果 冲突不明显，文化整合成本高，时间短；优秀文化得到融合发展 组织整合 组织整合 制度整合 文化整合 流程整合 新创模式 整合过程平稳，运营波动不大；各自特色保留 并购双方组冲突不大，但织、流程、制整合成本高，度和文化均有风险也高；一致命缺陷 旦整合成功，绩效明显 组织整合 制度整合 分立的双方会 渐次获得加成效应 整合的成功与否取决于磨合程度和变革的成败 组织整合 制度整合 文化创新 流程创新
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福州大学阳光学院本科生毕业设计（论文）
4联想并购IBM案例分析
4.1联想集团并购IBM公司Pc业务的动因分析
4.1.1战略调整，主业回归
进入 20 世纪 90 年代以来，联想已在我国 PC 市场占据龙头地位。但随着国内市场开放，惠普、戴尔等 PC 国际厂商的涌入，同时还存在方正、同方、TCL 等国内品牌的激烈竞争压力，使得联想的 PC 业务已难比从前。2000 年，联想在国内的份额已经达到 30%，已触摸到了天花板。发展空间已经逐渐受到限制，为寻求新的发展道路。联想做出如下两条选择：一是在国内市场多元化发展；二是到海外发展。2003 年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于 PC 业务并向国际化发展。企业走国际化道路，通常有两条路可走，一是靠自我发展，即自己投资新建海外企业；二是进行跨国并购。前者所需投资大且耗时较长，后者则风险较大，但成效快。联想选择了并购。
4.1.2先进核心技术的获取
IBM 在 PC 产品上拥有独特的技术优势，即 IBM 的 Think Vantage 技术，这是一项技术集合，包括了多种方便用户使用、实现售后服务、保障系统安全的技术，曾经引起笔记本电脑消费者们关注的笔记本电脑硬件自动保护系统 APS 就是其中的一项技术。如果联想能够拥有 Think Vantage 技术，并与IBM合作将之继续发展和完善，那么联想PC将拥有一流的PC管理和维护技术，与国内其他一些重硬件轻软件的 PC 制造商相比，优势不言而喻，就算是对比戴尔、惠普等厂商也毫不逊色。
4.1.3海外业务扩展，世界一流品牌获得
尽管联想在商用 PC 上投入了很大精力开发出不再是仅凭价格优势取胜、同时具备了一些技术优势的开天系列商用台式机和昭阳系列笔记本电脑，但这两个品牌在市场上的品牌知名度还不高，尚难敌戴尔、惠普、IBM 等海外厂商。联想此次收购能够获得著名的 IBM Think 品牌，特别是 ThinkPad 这一笔记本电脑品牌在中国市场上的魅力几乎无人能挡，联想将从原来的“厂牌”大名鼎鼎、产品品牌有名不扬的阶段过渡到真正的品牌竞争阶段。
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