员工胜任素质模型与任职资格全案

构建胜任素质模型 制订人才测评计划 实施人才测评工作 逻辑推理能力 3 诚信意识 2 ● 1 ● 0 ● 公司知识团队意识● 产品● 知识● 人际沟通能力

提取测评的的主要指标 1．4．6 在员工发展中的应用

员工发展可定义为员工职业生涯规划，它是根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。通过开发胜任素质模型，企业对员工的胜任潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工明确自身的发展目标，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

素质模型不仅通过职类、职种的建立为员工提供了多种发展通道，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础。

某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划如图1-10所示。

制订人才测评计划 按照计划实施测评工作

图1- 9 基于胜任素质模型的人才测评示意图

构建胜任素质模型 员工胜任潜能评价 规划员工发展路径 逻辑推理能力 3 诚信意识 2 ● 1 ● 0 ● 公司知识团队意识● 产品● 知识● 人际沟通能力

逻辑推理能力 3 诚信意识 2 1 ○ ○ 0 ○ ○ ○ 公司知识 1．5 任职资格标准体系与胜任素质

1．5．1 任职资格标准体系与胜任素质的关系

任职资格指的是员工从事特定工作所需具备的履行职责的能力证明。任职资格标准体系指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或者结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。

由它们的定义可见，任职资格标准体系与胜任素质既有联系又有区别。 1.任职资格标准体系与胜任素质的联系

团队意识 产品○ 知识 了解员工个人特质与工作行为特点及发展需要 人际沟通能力 设计符合员工个人 特征的职业发展规划 指导实施并实现个人发展目标与职业潜能 图1-10 某岗位基于胜任素质模型的员工发展规划示意图

任职资格标准体系与胜任素质的联系具体如图1-11所示。

胜任素质既包括显性能力又包括隐性素质，从这个意义上所涉及的内容有交叉 所突出的主题有涵盖 说，胜任素质比任职资格所涉及的内容要深入、广泛；而任职资格体系除了考虑胜任素质外，更侧重于设计任职资格条件，从这个意义来讲，胜任素质仅是任职资格体系的一部分 现代任职资格体系管理更侧重于将胜任素质标准与工作行为、工作结果的评价标准融为一体，一般以4～6项关键行为与结果要求作为界定标准。评价的门槛条件，以5～10项核心工作技能、职责、指标或目标值作为评价的标准 实际运用时相互结合 融入整体

图1-11 任职资格标准体系与胜任素质的联系

2．任职资格标准体系与胜任素质的区别

任职资格标准体系与胜任素质的区别具体如表1-2所示。

表1-2 任职资格标准体系与胜任素质的区别

区分点 任职资格 对表层和底层的素质进行评价，侧重于对层次不同 与该职业工作相关的能力评价 基础不同 以工作实践为评价基础 与工作绩效紧密相连，注重测评持续产生侧重点不同 高绩效的关键行为 适用范围不同 适用于企业内部各类人才的培养和发展 适用于招聘和职业通道的选择 侧重于对发展能力的测评 以一般行为为测评基础 对高层的与工作不直接相关的潜质的评价 胜任素质 广义的任职资格标准体系包括胜任素质标准、工作行为标准、结果绩效标准三大方面。狭义的任职资格标准体系即是指任职资格条件，主要是在构建胜任素质模型的基础上，针对员工关键行为、结果要求，设计工作标准、工作规范，并提出考核要求。

1．5．2 任职资格条件的建立步骤

任职资格条件的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及组织结构、管理流程、业务活动、管理制度、培训宣传、评估、沟通等相关人员和相关活动。任职资格

条件的建立必须遵循一定的步骤和顺序（减图1-12），具体分为三个阶段。

第一阶段 任职资格标准设计 组建 项目小组 明确组织结构 与管理流程 业务活动分析 业务模型及活动库 职位分析 关键行为与结果要求 工作标准与规范 指标与目标值 第二阶段 配套设计与优化 梳理关键活动和关联点 培训课程设计 修正标准 完善任职资格制度 第三阶段 体系应用与测评 与人力资源管理相关领域对接 培训实施 标杆岗位测评 效果评估 沟通与宣传 动态调整 任职资格条件建立步骤 图1-12 任职资格条件设计步骤

在图1-12中，职位分析、完善任职资格制度、与人力资源管理相关领域对接及效果评估是任职资格条件设计的关键步骤，各关键步骤的执行内容具体如表1-3所示。

表1-3 任职资格条件设计步骤的关键点说明

序号 关键点 关键点说明 ·梳理企业所有职位的名称、职责，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类打好基础 1 职位分析 ·按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力，定义各职类、职种、职层 ·划分各职种级别角色，编写任职资格等级标准 完善任职 2 资格制度 换等问题要通过建立和完善任职资格管理制度来解决 ·人员如何进入任职资格系统、如何对其进行任职资格升降、其角色如何转

·提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系 与人力资源管理3 相关领域对接 规划等领域也都有极大的发挥空间 ·将评价结果依据相关的调整标准分别对应，并在此基础上开发出一套职能4 效果评估 规划对应表等系列工具，以实现人才有序调整 ·任职资格条件不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯1．5．3 任职资格条件的构建方式

1．观察法

观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。由于不同观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法可分为三种类型，具体内容如图1-13所示。。 职位分析人员直接对员适用于工作周期较长和突发性事件较多的职位，职位分析人员通过让当事人表演某一任务，来获取该职位信息

工作表演法 阶段观察法 直接观察法 工工作的全过程进行观察，适用于周期短的职位 适用于工作周期较长的职位，使用此方法，在年终时要再对该职位进行观察 图1-13 观察法的三种类型 使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

2．调查问卷法

职位分析中常用的调查问卷法有三种，具体内容如图1-14所示。