组织发展与员工培训开发

第一章 组织发展与员工培训开发

培训意义：

? 人力资源：第一资源 。

? 员工培训：人力资源存量或潜力的开发 。

一、组织发展 1、概念：

组织发展（OD）是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更适应环境的要求。

2、特点

（1）发展是组织的一种进步 （2）发展需要组织的全面变革 （3）发展是组织根本性质的变化

3、实现组织发展所需具备条件：

（1）组织高层领导的认同和支持 （2）培训开发工作的全力配合

4、组织核心竞争力和组织发展战略

核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和。是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。（长期积累过程、综合的结果、组织和员工的学习能力和素质相关 ）

组织发展战略：组织在一个较长的时期内，要实现的主要的一个或几个目标以及实现这些目标的基本阶段和主要措施。

关系： 目的 组织发展 核心竞争力 支撑

二、战略性人力资源管理 1．概念

战略性人力资源管理，相对于事务性的劳动人事管理。后者是组织正常运作所必需的，但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。

2、特征

（1）关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定 （2）关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势 （3）注意与组织内其他资源和部门的合作与协调 （4）关注人力资源内部各功能和资源的整合

战略性人力资源管理的内涵投入参与组织战略的制定与调整，文化变革和管理开发等员工的福利管理、人事纪录和员工服务等员工的招聘和甄选，员工的培训和开发，员工的绩效和薪酬管理等变革性活动业务性活动行政性活动产出

三、 员工培训与开发 1．概念

员工培训与开发，是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为，所做的系统的、有计划的活动的总和。

2、 现代HRM将员工培训与开发作为中心任务（原因） （1）招聘和培训的替换关系。

（2）组织核心竞争力在于比竞争对手更快地学习的能力。

（3）对于改善生产力、提高产品质量和服务及获得组织竞争优势具有全面的意义。

3、21世纪的基本特征：

（1）科技的迅速变化 （2）经济开放与竞争 （3）以知识为基础的产业

4、培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升（理由） （1）企业的竞争日益成为员工素质和能力的竞争

（2）高新技术产业的发展和企业技术含量的提高使培训的需求不断增加 （3）企业的重组和兼并引发大量的培训需求 （4）组织变革带来的培训需求

5、我国企业员工培训的问题

缺：企业缺乏一批真正懂得培训、懂得组织学习的从业者。

散：培训与HRM模块、业务模块之间，培训内部各模块之间缺乏联动性。

粗：课程粗放、内容粗放。缺乏针对性、实效性，缺乏开发定制化培训课程的能力。 慢：培训发展滞后于企业战略发展要求

凯洛格公司

“2011年中国企业培训体系现状调查” 专职课程开发队伍：

一般企业36.9% ，标杆企业100% 。 聘任业务专家参与课程开发：

一般企业6.7% ，标杆组企业 50%。

四、影响培训和开发的组织因素

（1）组织战略和人力资源管理战略 （2）组织结构

（3）组织的技术性质和技术环境 （4）组织的传统和文化

五、现代培训和开发的特征

1、 更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系 2、 更注重员工自我发展，结合员工的职业生涯规划

3、 培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队

互助等更广泛的领域 4、 培训对象延伸到组织外部

六、现代培训和开发的发展趋势 1、培训成为全方位的持续的系统 2. 公司大学进一步发展 3、 培训外包进一步发展 4、 培训手段高技术化

5、 国际惯例和跨文化管理的培训内容日益突出

企业大学的特征（相对于一般的培训中心） 定位准：（1）企业大学是企业的战略伙伴 （2）企业大学是企业的利润中心

（3）企业大学具有独立性 （4）企业大学具有创新性

功能全：（1）战略转型的加速器 （2）学习型企业的发动机 （3）知识管理的大本营 （4）服务制胜的杀手锏

培训外包

人力资源管理外包，是指组织将本来由组织内部的HRM部门行使的部分或全部职能，以委托和代理的形式，交给组织外部的专业机构来完成的一种HRM模式，如，对非核心员工实行人事外包。培训外包，是人力资源管理外包的一个方面。

培训外包和公司大学同时存在的原因

不同组织拥有的培训资源和能力不同，培训需求的量和质、培训的理念存在差别。 同一组织，既有自己的培训中心，甚至向外输出培训项目，同时又将某些任务外包给专门的培训机构 。

七、战略性人力资源管理的功能定位 美国 戴维.乌尔里克

人力资源管理部门扮演的四种角色

分类 注重长期发展和战略性 注重当前效果和操作性 程序性活动 战略性人力资源管理 建立和维护基础设施 人员性活动 管理变革 员工代言人

对戴维?乌尔里克框架的评述

? 为HRM的角色结构提供了有效框架。

? 角色的区分标准是相对的。如员工代言人会涉及组织的长远发展，甚至影响组织战

略的调整。也有较强的程序性 。

? 四种角色的能力性质不同，互相干扰。一般通过分工来解决。

八、现代培训与开发的功能定位

直接支撑组织战略和HRM战略（战略意义主要通过完成三大任务来实现）：

（1）直接参与组织的战略管理过程； （2）提升各级管理人员的管理能力； （3）对实施组织战略的员工进行培训

罗杰?贝尔特的培训和开发专员五角色理论

维持培训者设计者管理创新者顾问变化

九、现代培训和开发人员的素质要求

1. 培训和开发经理的素质要求

（1）培训和开发经理必须坚持战略导向 （2）培训和开发经理要以客户为导向

2、培训和开发专员的素质要求

培训和开发人员的能力模型 一般胜任力 背景知识和技能

团队合作、沟通协调、企业意识、整合能力等。

心理学、教育学、人力资源管理、员工培训与开发、公司文化、组织战略、人力资源法规和政策、有关组织所在行业的知识、有关组织产品和服务的知识。

工作分析、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程（如新员工培训）、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理、协调能力等。 专业核心知识和

技能