人员结构比率
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 c) 规范化阶段：呈现官僚制特征 d) 精细阶段：僵化、衰退
17、 组织部门化的几种基本形式比较分析？ （1）职能部门化
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
（2）产品或服务部门化，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献
有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
（3）地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动
优点：
可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 （4）顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 （5）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 （6）矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一
套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 （7）动态网络型结构
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
18、 管理层级与管理幅度之间的对比分析
（锥型式组织结构和扁平型式组织结构的对比分析）？
管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。
组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态，一种是扁平式的组织结构，另一种是锥型式的组织结构形态。 1）扁平式组织结构
优点：由于管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少提升机会。 2）锥型式组织结构
优点：能对下属及时的指导和控制，层级之间的关系比较紧密，有利于工作的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：信息的传递速度慢，失真度高，增加了管理层之间的沟通难度和沟通成本，增加管理工作的复杂性。
19、 集权、分权和授权之间的相互关系和比较？
授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任 授权与分权的区别：
a) 分权是授权的一个基本方面
b) 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门
负责人
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式
相关推荐：
loading