企业实施ERP必须要有一个总体规划和总体构思，我们在选择软件平台时将ERP、CRM、SCM、人力资源、呼叫中心、网络协同办公、供应链及电子采购平台等全部选用一个厂商的软件平台，即选用了ORACLE公司的全套电子商务套件；在选用服务器时全部选用SUN的服务器，而且采用的是集中服务器架构的方式；在选用网络设备时全部选用CISCO的交换机。我们认为不管是硬件还是软件尽量少采用异构平台，这样可以减少企业很多集成的费用和降低维护的成本。
8、关于实施顾问
长安实施ERP请了很多ORACLE公司的顾问，虽然ORACLE公司是国际知名的大公司，但其实施顾问的水平也有高有低。实施ERP的过程是一个变革的过程，一方面意味着我们改变目前的作业流程和管理流程，按照系统提供的标准流程进行，另一方面，按照我们目前的模式进行客户化开发。在实施过程中，项目的双方就你靠我，我靠你的问题争论得非常厉害。如果是一个水平高的顾问，他可以从公司未来的需求出发引导和建议出一个好的方案，而不是一味地强调ERP产品的标准功能，或是迁就于客户目前的现状需求而作客户化开发。曾经一度我们的项目因此而停滞不前，大家怨声载道，经过我们的强烈要求，更换了对方的项目总监，项目出现转机，后来的工作都进行的较为顺利。我们深深感到，一个好的项目经理或总监有时真是一个项目的灵魂。
9、慎重对待客户化
ORACLE的ERP系统是一套标准的软件，融合了ORACLE公司在多年项目实施过程中积累的先进的管理思想。虽然在实施过程中我
们不能一味照搬系统的标准功能，但现在回过头来，我们发觉我们还是应当慎重对待客户化问题。虽然客户化使我们保持了目前的作业方式和习惯，满足了我们目前的需求，但同时在一定程度上也降低了我们的管理要求，使我们不能同时使用相应的其他功能。牵一发而动全身，它带来的后果将是以后系统升级难度的加大和维护成本的上升。
10、必须建立快速的问题解决机制
实施ERP过程中要解决和决策的问题很多，必须建立快速的问题解决机制。长安公司问题解决采用三层架构的方式：第一层就是ERP项目经理，基本上可以解决80％的问题，第二层是主抓信息化的总裁助理,基本上可以解决95％的问题，第三层是总经理，解决最后所有的问题。第一层解决不了的问题，马上上升到第二层，第二层再解决不了，就上升到第三层，这样就大大的加快了问题的解决速度，使项目的进程不受影响。
在项目实施的时候，虽然大家有疑惑，有阻力，但总的来说还是拧成一股绳往前冲，使系统初见成效，随着实施的深入，也许是到了伤筋动骨的时候，感觉很多精力被分散了，但开弓没有回头箭，ERP的实施，信息化的建设已是一条不归路，任重而道远。
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