管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。 管理者的角色和技能：人际角色、信息角色、决策角色 人际角色：代表人，领导者，联络者。 信息角色：监督者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，冲突管理，谈判者，资源分配。 管理者的技能：技术、人际、概念 科学管理（提高单个工人生产率）
泰罗的科学管理：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资；管理和劳动的分离。 法约尔的组织管理：研究管理职能和整个组织 六个活动：技术、商业，安全、财务、会计，管理
14条原则：分工，权力与责任，纪律，统一命令，统一领导，员工个人要服从整体，人员的报酬要公平，集权，等级链，秩序，公平，人员保持稳定，主动性，集体精神
梅奥霍桑实验：主要是研究环境、工资、对工人的关心和尊重、分组对生产的影响。
结果表明：职工是社会人，不是经济人；生产率取决于工人的工作态度和与周围人的关系；非正式组织的存在，对生产影响很大。
全面质量管理：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。关注顾客，注重持续改善，关注流程，精确测量。
道德对管理的意义：经济活动，终级的决定因素的人的价值观，价值观决定决策，进而决定经济行为及结果。而管理道德、人际关系，都可广义地归入价值观的范畴。经营活动的本质是对终极意义的追求。
具体地：1、经营活动的本质是对终极意义的追求。2、影响企业及产品的价值观3、组织形成的三要素---共同目的、协作的愿望、信息的沟通与伦理道德相关。4、伦理道德形成人文力和企业精神，成为企业的灵魂。 影响道德管理的因素：道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次）、个人特征（个人价值准则、自我强度、
控制中心）、组织结构、组织文化、问题强度 改善的途径：（挑选高素质的员工、道德教育培训、管理人员以身作则）、(建立道德准则、对绩效全面评价、奖惩)、
设定明确和实际的工作目标、独立的社会审计、保护机制
企业的社会责任：企业追求有利于社会长远发展的目标实现的一种义务，超越法律与经济对企业所要求的义务。 如何做：办好企业，做大做强，为社会提供优质产品和服务；以道德标准要求自己，一切行为符合之；社区福利；社
会慈善；自觉保护生态环境
决策：管理者识别并解决问题的过程，遵循满意原则，依据适量信息。 一）、过程：诊断问题，识别机会；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果； 影响因素：环境、组织自身、问题性质、决策主体因素
决策理论：古典：经济人假设，目的是为组织获取最大利益；行为：有限理性标准和满意度原则 二）、有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）：纵坐标表示市场占有率 横坐标表示市场增长率 得到四个象限：问题象限、明星象限、金牛象限、瘦狗象限
政策指导矩阵：市场引力为纵坐标，企业实力为横坐标（由波士顿矩阵演变而来），若市场引力大于企业实力，应该投资，若小于，则收缩战略。
计划：所确定目标在时间和空间上的进一步展开，是其它管理职能活动的基础。 计划工作就是计划的制定、执行、检查和控制的过程
一、 计划的性质：服务于目标、其它管理活动之基础、普遍性和秩序性、追求效率 二、 计划的编制：确定目标、认清现在、研究过去；
预测并有效确定计划重要的前提条件；拟定并选择可行的行动计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算
一、 德鲁克目标管理：组织根据形势，将总目标分解成分目标，落实到部门和个人，部门和个人制定相应的措施。形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为个人考核的依据。
二） 目标特征：层次性、网络、多样性、可考核、可接受、挑战性、信息反馈性 1、 目标得分层：最上边是公司的使命、发展远景，下边是任务2、目标不是孤立的，目标之间有联系，实现目标的时候要相互协调、合作3、目标是多样的，不同的方面，如市场啊发展啊收益啊安全啊之类的
三） 目标管理的过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、新的循环
三） 目标管理的优缺点：提高管理水平，决策有依据、调动积极性创造性和责任心、自主控制、发现组织缺陷、垂拱而治
最大的优点是方向明确、责任清楚、能充分调动积极性，提高工作效率和管理效率，尤其是管理效率，从而让组织腾出精力来处理其它重大的事情，“垂拱而治”。此外，责任清楚，有利于组织发现自己的问题，及时完善。 缺点：人们对目标管理的认识有待提高；难以确定适当的目标（某些难定量）；短期性，与长期脱节；不灵活，不能随便地随着环境的改变而变；本位倾向，即不同部门争夺资源。
滚动计划的基本思想：把执行情况和环境变化作为参考，不断修定和制定计划。 步骤：1、制定五年；2、对第一年分析3、对四年修定，制定新第五年
网络计划技术：用网络图来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系，反应计划的安排，据以选择最优方案，达到协调和控制工程进度和费用，实现目标的方法。 企业资源计划
MRP： 六十年代，从最后产品的需求导出相关物料、源材料的需求量和时间
MRPII：以生产计划为核心的企业制造资源计划的控制系统；保证生产、技术、销售、供应、库存、财务共同享用一个数据库，使企业联系、协调成一个整体。最大成就在于把企业经营的主要信息集成共享；物料需求延伸于物料采购管理（不光管要什么，还管去哪买怎么买）；扩展成本核算、分析；扩展到销售。
ERP:通过ERP，使企业生产过程能及时、高质地害怕客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。并根据订单和生产状况对资源的调整作出决策。从管理思想（对向供应链）、软件产品、管理系统三层次来理解。ERP与MRPII的区别：范围大了，要素多了；环境可以混合型；功能多了细了，供产需的中间库存运输等；时效性，在线处理；跨国业务；计算机功能，集成加多平台。
组织设计基本形态： 扁平：信息传播快，准，效率高；但是不方便管理，对下属了解不够，上传的信息也太多 锥形：与上相反
影响管理幅度的因素： 1）、管理者和被管理者的能力和经验2）、工作内容和性质3）、工作环境的稳定性4）、工作条件，助力、设备等
组织设计的任务：设计分析，研究目标；部门划分；结构形成
组织设计原则：因事设职与因人设职相结合；分工协作相结合；精简高效。
组织设计的影响因素分析：经营环境、经营战略、技术、组织发展阶段、组织规模
部门化：部门就是管理人员为了完成任务有机管辖的一个特殊领域。部门化是指在横向分工的基础上，按一定标准，
将管理系统分成若干相互依存的基本单位的过程，标准有职能、产品、地区。
权力：权力是某个职位上的人对所管辖领域的一种影响力。专长权、个人影响力、制度权
授权：指为领导者为了充分利用专门的人才的知识技能，将属于自己的部分职能委托给下级行使，以解决处理某些业务问题的过程。权力归下属，责任归领导。 原则：重要性；权责一致；适度授权；级差授权 管理组织变革过程：解冻、变革、再冻结 解冻就是思潮，再冻结就是巩固强化
程序：组织诊断、分析变革因素、正确方案、评价变革效果 变革的阻力：1、个人阻力：利益、心理 团体：利益、人际
2、怎么办：1)、分析推力、阻力强弱，发挥推力、遏制阻力，时机成熟了变革。2）、创新组织文化，先从人们的意识形态出发，逐渐改变人的思想3）、变革的过程不要急，由易入手、由点入手。 四）、变革的压力及其管理
1、组织因素：上下级如双重领导、工作负担、权责不统一（给的权力小）、管理过严 个人因素 2、怎么解决：高能力能胜任的员工、加强沟通、规范的制度，明确的目标、适度的工作 五）、组织冲突：组织内部成员，不同部门，组织与个人在工作方式，利益，性格，文化价值等方面不一致导致的互相抵触争执，或攻击行为。 1、怎么产生：竞争。
建设性、破坏性冲突：建：从组织利益出发，对不合理之处提出建议 破：资源、利益分配的矛盾，内耗 2、类型：A正式与非正式组织、B直线与参谋、C委员会
3、避免：A组织文化、目标一致 B明确职权 C选责任心强的委员；控制规模；强调沟通
冲突：由于某种差异而引起的抵触，争斗，争执的对立状态。原因：沟通差异，结构差异，个体差异。
冲突管理：传统观点：避免冲突；人际观点：客观存在接纳，使合理化，转化成有利因素；相互作用观点：可以成为积极动力，对组织运作是必要的。
一、 组织文化：组织在其特定的环境和历史中，形成的独特的哲学信仰、意识形态、价值取向、行为方式，引导实现组织目标。
二）、组织文化的主要特征：1、与大环境相关；2、相对稳定3、融合继承性、开放4、发展 三）、内容：精神、价值观（事物的评判、决策的选择）、伦理规范（道德） 四）、功能：整合、适应（让大家协调一致）、导向、发展、持续 五）、怎么塑造：选择价值标准、让员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展 一）、领导：领导是指挥、带领、引导、激励部下为实现目标而努力的过程。权力来源：法定性，奖赏性，惩罚性，感召性，专长性
领导与管理的区别：管理建立在“合法”的、有强制权力的基础上；领导建立在个人影响力、专长权、模范作用的基础上。 一）、领导者的素质：思想政治素质、业务素质（知识、技能）、身体素质、心理素质 二）、经济全球化对领导者的新要求（就是新朝代跟计划经济旧时代的比较）：建立愿景（画饼）、快速信息决策（信息多）、快速学习、事业导向（不能像以前那样只为铁饭碗）、诚信（全球贸易嘛）、承担责任（因为挑战多意味着失败多）、人才培养、激励他人、有效沟通、配置资源、 三）、领导集体的构成：年龄、知识、能力、专业 一）、领导方式的基本类型：集权、民主、放任
另一种分法:利用-命令式、温和-命令式、协调式（征求意义）、集体参与式（平等） 二）、领导方式的连续统一体理论：从专权到放任有诸多过渡类型 四）、管理方格论（人、生产）乡村俱乐部、中庸之道、贫乏型、团队型 五）、菲德勒权变理论：不存在一种普适的领导方式，领导工作强烈地受到各种客观环境的影响。S=f（L,F,E）三个参数：领导者特征、追随者特征、环境 一）、菲德勒模式：各种领导行为都可能在一定的条件下有效。三个参数：上下级关系；任务结构（目标是否明确）、领导者地位（职位权力） 二）、领导生命周期理论：按下属的成熟度来确定是高工作还是高关系.注重任务行为和关系行为，并进行细化：指导性领导（高任务低关系）—推销型高高—参与型低高—授权型低低 马洛斯的层次需求理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现
赫茨伯格的双因素理论：保健因素（外部因素，工作条件，工资，环境，上下级关系，安全，地位等等）。激励因素（内在因素，工作性质，工作的成就感，重视，提升，责任等） C、X Y理论：麦格雷戈。
X、人性本恶，贪图安逸，不想承担责任；自我，漠视组织要求；安于现状，无创造性；需强迫工作。 Y、人并不懒惰，如果工作对他是一种满足，就愿意承担责任。绝大多数能做出正确决策 超Y理论：人是复杂人。应该根据工作情况，人的素质来确定管理方案。
Z理论。威廉大内。企业与员工的利益是一致的，积极性可融为一体。核心是信任和关心员工。 二）、弗鲁姆的期望理论：激发力量=目标价值×期望概率，所以人们是否努力工作取决于：付出多少能完成（概率）、完成能得到什么奖赏、得到的这奖赏对我自己来说值多少 三）、亚当斯的公平理论：研究“知觉”对动机的影响；知觉就是这人跟别人比，觉得公不公平。如果干的少，挣的多就高兴，反之不高兴。 四）、斯多纳的强化理论：正强化：表扬肯定晋升等；负：惩罚批评 原则：定目标（依据）、实时反馈强化、不定期强化、以奖为主、奖励多样 五）、波特、劳勒的激励模式
工作成绩=能力*努力程度，努力程度就是动力激发程度 一、 激励实务：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励 2、正确评价工作、合理给予报酬3、掌握批评、化消极为积极：明确目的（为了知错而改嘛）、了解事实（有理有据）、注意方法（对事不对人、用语语气、场合时间等）、注意被批人的反应 4、思想政治工作、身教重于言教、自我激励目标管理、知识和技术培训，积极向上气氛 非正式沟通：通过非正式组织或个人的渠道传递信息。快、准确、高效、满足职工的社交需求；有一定片面性和曲解。 二、沟通的障碍产生因素：个人（选择性、个人喜恶）、人际（信任否、信息可靠不）、结构（层数多、结构复杂）、技术因素 如何克服：首先要明白沟通的重要性；学会听的艺术，然后要创造相互信任的环境，打造信息渠道；缩短信息传递链，拓宽渠道，保证畅通；组成非管理工作组；加强平行沟通；此外还有职工代表大会、委员会、辅助性的沟通部门等。
为什么要控制：为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。计划与控制是一对。 控制必要性：1、环境变化2、权力分散3、工作能力的差异（对任务的理解、能力的差异）
基本原理：1、系统是因果关系链接在一起的元素集合，元素之间的这种关系称为耦合2、确定系统标准Z； 3、系统调节—输出与Z的偏差 三）、控制的类型 1、按Z分：
1）程序控制（Z=f(t)） 2）、跟踪控制（Z是先行量的函数，根据现在情况作出决策） 3）、自适应控制：根据环境及之前自身的状况控制（如营销对市场） 4）、最佳控制：如工程中的线性求最优解
2、目标控制：前馈控制、同期控制、反馈控制 控制过程：确立控制标准（对象，重点，方法）、衡量绩效（检验标准客观有效，适宜衡量频度，建立信息反馈系统）、纠正偏差（找原因，确定实施对象，选恰当方式） 有效控制的要求：适时、适度、客观、弹性
1.预算控制：预算是一种数字化计划。预估企业未来时期的收入支出。
预算控制是根据规定的收入支出标准，来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各部门和各活动，在充分达成目标，实现利润的过程中，对资源有效合理利用。
预算种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负责预算 三）、预算的作用及局限
局限主要是只能应用于可量化的活动，企业文化、形象等等就不行；忽视本期活动需要；不灵活，会削减。 2.生产控制：（供应商，库存，质量） 3.财务控制：（比率分析，经营审计（外部审计、内部审计、管理审计），其他）
标杆控制步骤：确定项目；确定对象对比点；组成工作小组，确定计划；资料收集调查；分析找差距，确定方法；明确方向，制定方案；沟通修正方案；实施监督；总结经验；再标杆循环。
平衡积分卡：有财务，顾客，内部经营过程，学习与成长四方面构成衡量企业，部门人员的卡片，目的在于平衡，兼顾战略战术，长期短期目标，财务非财务衡量方法，滞后和先行指标。
优点：将企业战略置于核心地位；有助于企业上下交流学习，部门与个人联系；战略目标在各个经营层次达成一致；有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 一、 创新职能的基本内容 一）、目标创新（以市场为导向） 二）、技术创新（要素创新、要素组合创新、产品创新） 三）、制度创新（产权制度（所有制）、经营制度（谁来经营怎么经营）、管理制度（具体的日常管理、分配）） 四）、组织机构和结构的创新（提高管理劳动效率） 五）、环境创新（主要是市场创新）
三、创新抵制因素：个人利益，缺乏了解，评价差异，惰性，团体心理压力。 过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈
产生机会情况：企业内外不协调，过程改进，技术变化、人口变化、宏观经济环境等，观念改变，意外成功或失败，新知识产生
组织流程再造BPR：追求在既定组织目标合组织文化，工艺技术和管理风格下的组织效率。是企业长期可持续发展的战略需要，建立顾客满意的工作流程，最求实现目标技术与人的动态平衡
熊彼特创新：生产要素的重新组合：1生产新产品2采用新生产方法3开辟新市场4控制原料新来源5实现新工业组织
企业制度的不同类型：资本逻辑，劳动逻辑（权力派生劳动，劳动者获得利益），知识逻辑（权力派生与知识，经营成果经营者分配），综合逻辑（权力共使，利益分享，风险共担）
企业文化：企业成员广泛接受的价值观念以及有这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
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