并购的融资渠道可以通过内部融资和外部融资。
内部融资主要是利用企业的留存收益进行并购，主要使用现金支付方式，如果过多的使用内部留存收益，虽然大大降低企业的成本费用，但将会直接影响企业的现金流，企业会面临较大的现金压力，带来现金流短缺的财务风险，同时会增加企业的机会成本。
外部融资主要有债务融资和股权融资。债务融资过多，企业必须承担按期还本付息的义务，企业将面临较大的债务压力，影响并购后企业资金的流动性及偿债能力，有时企业为获得债务资本可能要付出部分资产的抵押权，在企业经营不景气时，会给企业带来巨大的财务压力，甚至因为无力偿还到期债务而破产，财务风险较高。企业通过增资扩股筹集资金时就会分散企业控制权，新股东的进入稀释和分散了老股东的企业控制权，引起企业股权的进一步分散，容易招致反并购的风险。
一般对于跨国并购来说，单单仅靠并购企业内部的资金是难以满足并购活动的资金需求的，这就要求并购企业从外部进行融资。目前，企业并购主要运用的一种方式是杠杆收购。杠杆收购是指一个公司主要通过借债来获得另一个公司的产权，之后从后者的现金流量中偿还负债的并购方式。杠杆融资会给并购企业带来高的债务，使企业还本付息压力增大，如果在并购整合后收益不足以偿还到期的本息，企业可能会因此而破产。
吉利收购沃尔沃除了收购时的18亿美元，再加上9亿的后续营运资金，总计27亿美元，如此庞大的资金对于吉利而言不是一个小数目，吉利筹集到资金就是一个难题，也就给并购带来了风险。结果吉利采用杠杆收购，在本次并购中吉利融资27亿美元，资金来源为如下：
收购及发展沃尔沃资金27亿美元 50%国内资金 50%境外资金 50%吉利自有资金 银行贷款、地方政府资金 来自美国、欧洲、香港 中行、中国进出口银行 大庆、成都等
从以上可以看出，吉利自此并购主要是借债融资，如此巨大的融资这就会给吉利带来财务风险。吉利借债融资会使资金成本增加，还本付息压力增大。2008年、2009年、2010年吉利集团的负债总额约分别为47.8亿元、160亿元、710.7亿元，2010年资产负债率高达73.4%，这个吉利带来了巨大的财务风险和压力。
2、支付风险
目前我国企业跨国并购主要采取的支付方式是现金支付，现金支付可以可以快速完成并购过程，但是对于并购企业而言将面临巨大的现金支付压力，会对并购企业产生资金流
- 7 -
动性风险，增加企业的经营和财务风险。
吉利并购沃尔沃采用的支付方式是现金支付，其中吉利自有资金为41亿人民币，这些是吉利集团多年的利润积蓄下来的。这样大额的现金支付会给吉利带来之后的资金流动性风险。在2010年8月2日，吉利宣布启动10亿元债券融资计划，用于解决迫切的资金需求。
3、汇率风险
在跨国并购中，汇率也是一个需要考虑的因素。在中国企业跨国并购中，签约期和交割结算日期也有时间间隔，在这期间，如果汇率发生变化，就有可能给我国企业带来损失。而且中国企业在海外进行并购，一般也是支付美元而在国内结汇，这就会带来汇率风险。
在并购成功之前，吉利集团下的吉利汽车向高盛发行可转换债券和认股权证筹资约3.3亿美元，在可转债换成股票之前吉利支付利息也会面临汇率风险。吉利本次融资也有来自海外的资金，在未来的偿还过程中就有可能存在汇率风险。
（四）并购后整合风险 1、文化整合风险
在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为\七七定律\。2009年10月28日，德勤发布了最新调查报告——《中国企业并购后文化整合调查报告》，调查报告显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。
在跨国并购中，会出现民族文化和企业文化两者不同的双重差异。并购后企业能否有效的进行文化整合是决定并购后企业未来发展的一个重要因素。文化的差异冲突，文化的融合是每一个跨国并购都需要面临的问题。被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境，他们的员工对自身的文化认同度比较高，如果我国企业讲本身的文化强加给被并购的企业，就会产生巨大的冲突，也会使各项业务的整合难度加大。
在TCL并购汤姆逊的案例中，TCL把自己的企业文化强加到并购后的汤姆逊。TCL最明显的就是“诸侯分权”和“内部企业家制度”两大文化。“诸侯分权”就是把责、权、利下放到各个负责人手中，采取“底薪加提成”的薪酬方式，业绩上升奖励，做不好就换人。TCL由此大量调整汤姆逊的职位，改变薪酬制度。而法国汤姆逊员工注重生活品质，工作时工作，休息时休息，而且薪酬不与销售额挂钩，薪酬比较稳定。“内部企业家制度”就是TCL高管用人标准是具有企业家精神、敢于冒险的人，开会的时候部门按照业绩的好坏安排座次。汤姆逊认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像“土皇帝”。TCL强加给汤姆逊这种不相容的文化，最终导致了TCL的“离职风波”。 TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”
沃尔沃自成立发展至今已有有82年的历史，拥有一套适合自己的成熟的企业文化和
⑧
.冯鹏程.从TCL并购看企业海外并购文化整合.中国外资.2010年第三期
- 8 -
⑧
管理机制，而吉利是中国比较本土化、草根的企业，发展时间还比较短，如何使两个企业的文化得以融合对于吉利来说是一个很大的考验。在吉利并购沃尔沃中，瑞典工程师、工会主席桑德默说：“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化、沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的生活方式”。当时福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。李书福说，假如工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。
2、劳工关系问题带来的风险
在我国，我国企业长期以来实行的都是低劳动力成本，工人得的工资相对于西方国家来说比较低，而西方企业有着根深蒂固的工会文化，工会组织比较强势，工会存在的目的就是保护工人的薪酬、权益，如果我国企业在处理劳资关系时仍然按照我国的这种思维习惯的话就可能会产生冲突。如果不了解被收购国相关的劳资处理关系法律和习俗习惯，在处理和协调劳工关系时就会产生风险。比如上汽兼并韩国的双龙时，韩国工会势力强大，以罢工要挟分享管理层利益，在2006年的罢工中，导致亏损1960亿韩元；首钢收购南美的铁矿时也因为劳工关系的问题而使跨国并购活动没有取得预期的效果。
3、人力资源整合风险
在如今的市场竞争中，人才的竞争是关键，能否留住人才是企业成功的决定性因素，特别是技术人员、管理人员等核心人才。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。目标企业被并购，原有企业的员工对于新的公司、新的管理层、薪酬制度等都不了解，就会产生担忧和不信任，并购企业工作人员消极，造成工作效率降低；管理层的变化和薪酬制度等的改变会造成目标企业人才的流失。
TCL在并购阿尔卡特以后，大幅度调整阿尔卡特的职位，重要职位由TCL人员担任；改变阿尔卡特原有稳定收入薪酬制度，使用底薪加提成收入薪酬方式；改变销售模式，由经销商销售转换为终端销售。对于这巨大的变动，阿尔卡特员工无法接受，最终闹出“离职风波”。
吉利并购沃尔沃的主要目的是获取沃尔沃的技术、品牌和营销渠道。沃尔沃的管理、研发团队是沃尔沃最有价值的人才，尤其是掌握着核心技术的人才。并购后能够留住这些人才就成了关键。
（五）并购后经营风险
并购经营风险是指由于环境的变化，经营管理工作上的失误和偏差从而产生经营状况的不确定性，无法实现并购后企业产生协同效应，实现规模经济和优势互补。并购后经营风险的原因有：（1）并购后，市场发生较大变化，如经济环境改变、消费者需求改变等导致并购后企业生产和销售无法达到预期。（2）客户和社会公众对新品牌的认同和接受程度不足。（3）并购企业与目标企业经营战略的不一致导致经营产生混乱。
吉利并购沃尔沃后主要面临的问题就是品牌的整合和市场定位，沃尔沃如何才能扭亏
- 9 -
实现盈利、客户对沃尔沃的认知度。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”具有国际知名品牌形象，而吉利是一家生产低端汽车的企业。两者之间具有巨大的品牌鸿沟。沃尔沃亏损的主要原因是受到金融危机的影响，使销量大幅下滑，而且沃尔沃的采购成本过高，因此导致亏损。客户是否对于吉利收购沃尔沃以后由于受到吉利生产低端汽车的影响而降低接受度。
四、跨国并购中风险的防御与措施
（一）政治法律风险的防范 1、政治风险的防范
并购企业应寻找与被并购企业所在国政府的利益共同体，加强与其合作，在不影响战略目标的情况下，尽可能实现经营本土化。通过各种渠道加强与目标企业所在国政府的沟通，比如聘请目标企业所在国一些有政治影响力和广泛人脉关系的人士担任并购顾问，取得政府的理解和支持。在跨国并购中要处理好与民众和舆论媒体的关系，民众和媒体的力量是强大的，很有可能会影响到当局政府的决策，必要时可以聘请国际公共关系公司进行公共关系公关。当年中远集团并购洛杉矶长滩市一个废弃的军用码头时，面对媒体的质疑曾使并购搁浅，最后中远集团董事长魏家福只身前往被外界视为美国政府的护卫舰《华盛顿时报》进行澄清，说明本次并购目的只是为了盈利，最后中远的此次并购得到了转机，最终并购成功。另外，我国政府可以通过外交手段加大对跨国并购的支持力度，消除别国对我国的偏见，为中国企业并购创造一个良好的国际经济环境。
2、法律风险的防范
并购企业要熟悉并购遵守目标企业所在国的相关法律法规，在并购前应律师等专业人士对目标企业所在国的法律情报搜集工作，研究并购的有关法律法规，比如安全审查、市场准入、反垄断审查、外汇管制、劳工养老、纳税、环境责任等方面，为企业进行跨国并购做好法律方面的准备。
（二）目标企业定价风险的防范
（1）组织强有力的并购团队，对并购企业加强尽职调查，改善信息不对称情况。对目标企业进行详尽的分析和审查需要会计师、资产评估师、律师等各类人才，这就要求在评估的过程中需要聘请经验丰富的中介机构，对目标企业的外部环境、财务状况等方面进行全面调查和分析。重视目标企业的或有事项和表外融资情况，对目标企业的未来收益能力做合理的预期，为目标企业的定价提供可靠的信息支持。
（2）完善目标企业评价系统，建立一个科学的、合理的估价模型，根据并购企业自身掌握的目标企业的信息，并购的动机和目标企业的相关要求在评估价格的最高价和最低价之间进行抉择。
吉利在并购沃尔沃的过程中，吉利组织了富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛
- 10 -
相关推荐：
loading