3～5年企业发展战略规划

企业发展战略规划

3～5年战略规划

目 录

第一章 愿景、使命和目标. 1 1.1. 某集团愿景. 1 1.2. 某集团使命. 1 1.3. 各功能体系定位. 1 1.4. 某集团的总体目标. 2 1.5. 某集团的阶段目标. 3 第二章 科研定位与措施. 5

2.1. 科研开发体系战略目标与定位. 5 2.1.1. 科研开发体系战略目标. 5 2.1.2. 科研开发体系战略定位. 6

2.2. 科研开发体系运作模式设计. 9

2.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 10

2.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 10 2.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17 2.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 23 2.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 23 2.2.2.1. 解析课题承包制. 24 2.2.2.2. 引入项目运作制. 27

2.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 29 2.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 29 2.3.1. 对科研开发人员的考核. 30 2.3.2. 对科研开发人员的激励. 31 第三章 产业化战略措施. 32 3.1. 措施总体概述. 32 3.2. 中短期具体措施. 33

3.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 33 3.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 34 3.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36 3.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 37 3.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 39 3.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 41 3.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 43 3.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 46 3.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 49 3.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 51 3.3. 中长期具体措施. 57

3.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 60

3.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63 第四章 行业定位与运作模式. 66 4.1 行业服务体系战略定位. 66 4.1.1 行业服务功能定位. 66 4.1.2 行业服务业务定位. 68

4.1.3 行业、产业与科研的定位. 69 4.1.4 行业服务战略定位总结. 70 4.2 行业服务运作模式设计. 72 4.3 行业服务运作模式实施步骤. 74

4.3.1 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 74 4.3.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 75

4.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 75 4.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 76 4.3.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 76

4.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 77 4.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 78 4.3.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 80

4.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 80 4.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 81 4.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82 第五章 战略计划实施表. 83

本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。

某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。 某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。

由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。

我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图1－1）。 图1—1 某集团功能体系关系定位图

同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，某未来的科

研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图1－2）。

图1—2 某产业、科研和行业战略演进图

某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。 表1－1 某集团的总体目标 体系目标分类 技术创新目标 产业化目标 行业目标 目标内容 成为中国装备制造业技术创新的领跑者 五年内，产业销售收入突破32亿 成为中国制造业中小企业成长的助推器

为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－3）。

图1－3 （集团）发展战略阶段目标 中短期

（2005—2007年）

科研：逐步过渡、完善体系产业：夯实基础、归束做强 行业：界定业务、分类发展

中长期

（2008—2009年）

科研：产研结合、协调发展产业：重点突破、快速发展 行业：一个平台、两种运作

院（集团）的发展

科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。

科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。

产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。

产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。 行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。

行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。

结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。 图2-1：某科研体系战略目标