（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。12可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
经过上文的分析，我们已经在理论上阐释了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广阔。民营企业的薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。当然，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。
综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代公司
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薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。 2.2内在薪酬设计
根据上述民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对工作本身的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。结合民营企业的企业特性和员工本身的特点，我们认为，对民企员工的内在薪酬设计可以通过一下几个方面来体现。 2.2.1 组织修炼，努力建构学习型组织
随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基础。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都
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可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。13民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。
具体来说，民营企业在建构学习型组织时，应该从一下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（3）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。
总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互沟通，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。
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2.2.2创造多通道生涯发展的职业前景
民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，在民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。
如上文所述，民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图4.1所示）。
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