发一代、储备一代、生产一代”的大研发格局。
2、
我们有了已定义的研发流程，但需要更好地以结构化和规范化的流程来端到端（从客户来，到客户去）管理产品开发全过程，尤其不能只把研发视为一个设计阶段，更多要关注市场、产品发布、评审、跨部门接口（采购、市场、技术支持）等环节问题；
3、
研发缺乏对后端的支持，产品版本变化快，对采购、工艺、生产、设备选型等环节缺乏技术支持，导致后端凭理解，造成太多的补漏、补错成本。比如：工艺流程、工艺标准、设备选型、可制造性、可卖性等，在研发环节没有足够的评审，从而导致为研发而研发，始终突破不了改良性研发的局面，后端各环节凭理解、凭经验，得不到研发系统的支持。
4、
项目过程监控弱，没有基本的研发管理平台（多项目管理、产品线管理等），产品开发周期长，成本高，而上市时间把握误差大，容易错过最佳利润点和上市时间。
二）、市场计划和供应链计划管理流程
1、市场管理缺乏整体的计划体系，市场预测基于业务员个人的偏好和感知，甚至是业务员个人利益的驱动，对整体市场计划体系缺乏统一的计划系统；
2、缺乏对市场预测的评价体系，导致生产的“鞭子效应”太严重，生产库存成本和管理成本高；
3、公司没有一个清晰的计划体系，不能明确计划与其它部门的接口关系，市场计划体系与供应链计划体系不整合。
4、公司缺乏一个统一的计划管理体系，导致各环节计划不匹配、不整合，缺乏供应链统一的计划调度管理流程。 三）、采购管理流程
1、缺乏供应商认证的专家队伍，供应商管理缺乏足够的策略支持；公司整体砍价能力缺乏系统的提升策略。
2、对供应商绩效缺乏评估系统，导致对供应商绩效评估不够，没有形成对供应商的主动管理；供应商的质量问题会流到后端，导致后端太多的监督成本。
3、采购与研发的接口不明确。
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三、 激励机制的问题
1、目前公司没有清晰的价值评价体系。没有基于公司战略和核心价值观的
价值评价体系，导致职位价值相对差距实质上无法客观评价，因此，在引入管理人才时，协议工资将对现有的职位价值体系造成冲击。 2、公司的薪酬策略没有明确的定位。业界通常有领先型、跟随型、成本型，
公司没有明确的薪酬策略，导致目前的薪酬体系的外部竞争性无法得以评价；
3、激励体系没有与外部接口。导致薪酬的竞争力不能得到有效评价，从而
导致员工不合理的预期，员工工作激情和投入不足，薪酬的激励性缺乏价值导向，没有基于公司战略的价值导向标准。
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第二部分 管理提升项目目标/工作策略
项目目标
通过绩效管理优化项目的开展，建议项目目标是：
通过业务现状和标杆比较，审视集团化模式下的管控模式及组织，形成快速决策、有效决策及高效执行的指挥体系；审视公司职位价值体系，建立健全面向未来的激励和发展体系；梳理及优化主业务流程，并推动流程型组织的建立，实现公司管理水平的提升和核心竞争力塑造。
项目分解目标及关注重点：
1、 管控模式及体系的建立：通过治理结构的优化，推动经营管理团队的运作，保证公司战略决策的落地；
2、 激励机制建立：基于整个组织及现有薪酬体系建立激励机制，确立公司职位价值评价依据，全面评估职位相对价值，支持内部公平性的实现；通过明确公司薪酬策略及市场竞争性评估，支持薪酬激励的外部竞争力的实现，从而全面打造具有较强激励性的薪酬体系，支持公司核心能力的提升，实现员工与企业共同进步。
3、 建立流程管理体系：通过全面审视和梳理研发、采购、市场计划、供应链计划管理等主业务流程，引入业界标杆实践，全面建立适应公司快速发展的流程管理体系，同时指导公司形成流程管理专家队伍和组织，提升公司流程优化及流程管理能力，全面形成执行流程的责任文化。
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第三部分 管理提升解决方案
1. 公司管控模式的确立及经营管理运作组织建议方案 1）模块要求
? 将按如下原则审视公司的管控模式，以公司管理模式和业务取向决定组
织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施
管理明确原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高即避免多头指挥和无人负责现象权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
适用性分权管理内容关注重点控制手段投资管理型?主要以财务指标进行管理和考核，?总部派出股东参加董事会?关注投资回报?通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化?财务控制?法律?企业并购?多种不相关产业的投资活动运作管理型?主要以战略规划进行管理和考核，?总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门?公司组合的协调发展?投资业务的战略优化和协调?战略协同效应的培育?下属公司经营行为的统一与优化?公司整体协调成长?对行业成功因素的集中控制与管理?财务控制?战略规划与控制?人力资源?部分重点业务的管理?财务控制?营销/销售?网络/技术?新业务开发?人力资源?相关型或单一产业领域内的发展操作管理型?通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理?单一产业领域内的运作，但有地域局限性集权
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