（3）素质培训是培训的最高层次，内容主要包括帮助新进员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观、培养团队协作精神和沟通能力，树立更高的职业目标等。积极乐观的工作态度以及良好的思维习惯。良好的职业素养、正确的价值观，不仅关乎员工个人发展，也是企业获取社会信任的根本。另外，新员工在进入企业后的一些基本工作礼仪、作为企业一员应具有的姿态与精神风貌也是培训内容中的一部分。
3.3丰富培训内容选择灵活多样的培训方法
中小企业在新员工入职培训定位好培训内容后, 培训方式的选择也致关重要,新员工入职培训不仅包括课堂教学，还可以增加角色演练、室外拓展训练等
[13]多种形式。一方面，中小企业希望新员工建立对企业的认同感并能快速完成角
色进入。另一方面，新员工期望自己能够在培训中提升组织需要的素质并感到自己受欢迎。因此中小企业应丰富完善培训方法，在保持原有的课堂讲解培训方法的基础上，增加情景模拟、行为塑造、团队协作等需要新员工积极参与并能增加沟通、增进感情的培训方式。
培训方式的选择新员工培训方式应该根据本企业的组织结构和发展特点，设计多样化的培训方式。目前可供选择的富有成效的培训方式主要有演讲法、角色扮演法、行为示范法、视听教学法、企业内部网络培训法等。中小企业应根据组织和员工特点，灵活采用多种方法相结合的方式。
新员工培训有其固有的特点, 对于新员工除知识和技能训练外, 更重要的是心态训练和素质训练。心态训练主要解决“悟”的问题，素质训练主要解决“做” 的间题。中小企业在对新员工培训的过程中如果实施了心态和素质训练, 就会让他们自动自发的养成学习力、行动力和执行力的习惯, 而他们在人际关系、团队协作创造力等方面才会有平衡式的提升。所以心态和素质训练要贯穿新员工培训的全过程, 以心态和素质训练为主, 知识和技能训练为辅, 这里培训方式将决定培训效果, 如果培训方式不适用, 将造成培训内容主次不分、本末倒置, 就犹如地基不牢的危楼, 培训不但没有效果, 长久下去反而会给新员工造成培训无用的负面效果。解决“悟” 的问题, 建议采取座谈会议形式。座谈会议一般由人力资源部门组织, 邀请本企业优秀老员工和最近几年参加工作的“ 新人” ,
通过他们的亲身感受, 向新员工传递企业基本信息以外的信息, 帮助他们树立良好的心态, 排除不良的干扰, 通过座谈让新员工把心里话说出来、把归属感养起来,把职业心树起来。解决“ 做” 的问题, 建议采取现场观摩会形式。现场观摩会由人力资源部门组织, 用人部门具体参与, 最好是用人部门主要负责人作为教练具体指导, 通过现场实战培训, 从我做你看、我们一起做、 你做我总结、独立, 完成教练式的辅导。[5]同时要及时和新员工进行深度沟通, 通过提问和倾听等教练式的训练让新员工挖掘出自己所蕴藏的潜力, 使新员工从学到、会做、悟到最后变成我要去做。
总的来说，在培训形式、培训课时及培训内容的安排上应当细致，不能一天或几个小时匆忙了事。中小企业在进行课堂培训时，面对面教学的效果会大大好于视频教学，并且在培训过程中要引用恰当生动的使用案例，各种提问或头脑风暴法将学员的思维带入到讲师的案例中来，这样他们才会充满激情，每个人才能真正地参与其中收到事半功倍的培训效果。
3.4预防入职培训实施过程中的隐患
3.4.1加强入职培训的宣讲
首先，在企业管理层召开关于新进员工入职培训的会议，使高层管理者认识到新员工入职培训的重要性和必要性，从而获得高层及各部门管理者的配合，降低不必要的阻碍。其次，在培训展开之前对新员工做一个宣讲会，让新员工明确入职培训的两个目的：一是让员工充分认同公司的企业文化；二是让员工明确自己该做什么、怎么做。在明确这样两个目的的前提下，就是要思考培训的内容、培训的方式和培训的效能问题。在高层和新员工在培训认知上达到一致的前提下开展培训工作取得的效果将获得新的高度。 3.4.2选择合适的培训时间与地点
培训场地的选择，新员工入职培训与其它培训不同, 新员工来到陌生的环境, 本身就有不适应感, 个别的甚至有恐惧感, 因此, 应选择一些环境较宽松, 不要太严肃、太压抑,而且环境宽松、布置简单的地点更会使得新员工易于接受不至于产生距离感。并且，营造一个良好的培训环境可以相对降低培训师和受训
员工的疲惫感，增强新员工的接受能力，从而使培训效果更加理想。[14]场地的选择会给培训效果带来意想不到的效果, 所以要结合培训的内容来选择场地, 尽量场地与培训内容相融合。比如体验式培训应尽量选择一些环境优雅的户外环境等。
新员工入职培训首先应合理安排培训时间，坚持让每一个新进员工都能够参与培训工作，加强企业各部门与新员工入职培训的配合，减少培训部门不必要的协调工作量。这样既减少了培训次数，降低了培训成本，又减少了民营企业用人的风险，实现新员工角色的迅速转变。[15]在时间上，培训时间上不必拘泥与刚入职，入职之后可通过网络等方式进行线上培训，使员工在更短的时间内接受教育。 3.4.3完善培训效果评估与反馈体系
建立和完善培训效果评估体系。新员工培训结束后，人力资源部应对培训效果进行评估，可以使用表格收集受训者对培训的反馈信息，将反馈的信息及时报告给培训主管部门， 并对培训效果进行评估。对培训成果的评估有利于组织总结经验，更好地展开下一次入职培训。培训主管应当根据培训效果对培训项目进行改进或重新设计。评估的主体一是受训员工，二是其直接领导，评估的方法包括访谈法、问卷调查法，培训效果的评价包括四个方面的内容，即：学员的反应、学习成效、行为改善以及组织绩效提升等方面。
新员工入职培训评估体系分五个层次。第一层次是对培训设计的内容进行评估, 评估内容的适用性和合理性; 第二层次是对学员内容的掌握情况进行评估如本企业精神的精髓是什么、规章制度的掌握等等; 第三层次是对新员工角色的转换、心态的调整、环境的适应性等情况进行评估; 第四层次是对新员工一年后的稳定情况进行评估; 第五层次是对新员工的成长、成才情况进行评估。通过考核受训者的工作表现来对评价培训效果加以评价，并将评估结果反馈给个人及人力资源部门，为下次的培训设计与实施提供科学依据。 3.4.4提高培训成果转化
培训成果转化应该是一个将培训内容保存，再加以推广到工作中，并能维持所学的内容，同时进行实时的信息反馈，通过调整实施再学习，再推广的循环过程。 培训成果的转化需要企业上下协力，主要是人力资源部门、管理者、员工
三方。
（1）人力资源部门作为培训活动的组织者，在培训结束后要建立有效的评估模型以检验培训的成果。构建培训结束后的奖惩激励机制，把培训转化成果与受训者的绩效考核与薪酬挂钩。在绩效考核时，综合考虑员工参与培训的态度、考试或者考核的成绩、培训后业绩的增长量、培训产生的经济效益等。
（2）管理者应和刚刚接受过培训的员工共同探讨如何将培训成果运用到工作中，和他们一起确定目标、制定行动计划、提供各种所需的设备和资源，并进行阶段性的培训成果转化经验总结，为他们创设有利于培训成果转化的环境。对于成功转化培训成果的员工进行奖励，对失败者进行鼓励和帮助，而不是简单的责备和打击。
（3）作为培训的直接参与者，员工在培训成果转化过程中的地位是无可替代的，要树立正确使用新技能的信心，积极地将培训成果应用于实际工作场景，将新学习的行为转化为现实可用的工作行为。
3.4.5延伸入职培训
入职前培训的结束意味着终身培训的开始，新员工入职前培训之后，新员工将进入各个工作岗位，进行继续学习。不断地学习专业、技能，时时能学习，处处是课堂，企业为新员工创造了终身培训的良好学习平台。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，在这个“知识经济”时代，新员工必须注重自己的学习能力，必须能够勤于学习、善于学习，并且终身学习，才能在竞争激烈的社会中立于不败之地。
相关推荐：
loading