第一章 咨询原理
咨询界定
咨询理由 管理问题：（美）管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》观点：企业同生命一样有生老病死。企业运营环境变化--深层次危机—不进行健康诊断治疗预防（危险）。
认识能力：外部诊断---特殊问题解决（1）环境较大变化、经营管理较大失误或隐患
（2）集中某时间解决（3）人手不够
策略考虑（1）了解世界范围和学习（2）需中立第三方提出方案（3）炒作 管理策略 咨询概念
管理咨询：具理论和实践经验的专家，配合有关人员，实地调查，科学方法找问题，分析原因，提出建议，
接受方案，培训人员，帮助实施改进。
实质：用知识技术，提供诊断，开处方（方案），解决发展中管理症状。 现代咨询---智力和知识生产的研究和服务产业。
---与过去比有质的不同（1）对象：政府、企业、社团、公益部门
（2）内容：方向性、战略策略性、政策对策性。 ---最集中突出的要求准则：科学性、科学化 以下特点：
（1） 问题客观（2）研究范式集体协作（3）过程独立不受扰（4）结果专家客观论证。
管理咨询的阶段分类：进行诊断和实施指导。
管理诊断：与管理咨询的区分（1）含义：咨询，建议忠告。诊断，调查诊断找出指导问题 （2）来源途径：咨询，资料间接。诊断，资料直接实地调查 联系：管理咨询核心问题是管理诊断
咨询类型
范围分类：全局性（宏观经营战略趋势）、单元性（微观营销生产开发质量财务） 人员分类：内部人员咨询（外部环境、专业指导、经营顾问） 优：费用低、自主安排时间 缺：习以为常不易发现问题
外部人员咨询（需方人员、体系认证前体系咨询、咨询机构） 优：客观公正、易发现问题 缺：昂贵、时长、缺乏经验致方案无效 性质分类：管理咨询（中医战略、导向、定性分析）经营咨询（西医战术、问题、数据分析）
应用分析：经营战略、组织结构、制度体系、管理流程、营销工具形式、生产管理、质量管理、业务流程、薪酬绩效、人力资源、文化
系统分类：基础咨询：领导、企业、财务、战略、均衡性、生产性咨询 功能咨询：生产、购买、采购、销售（体系）、资金财务、人事、服务、地域
产业咨询：工业、商业、金融、农业、服务业咨询
咨询规范
咨询特性 建议性（实施权在企业手中）、指导性（帮助实施改善经营）、中立性、综合评价性、局外性 咨询道德
咨询过程中遵守的原则：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效（对工作改进有明确的指导作用）、尊重同业、善于学习、咨询中立。
咨询师职业行为规范IMC基础原则：（英）
（1） 实现客户要求（2）廉正性、独立性、客观性（3）对管理咨询职业学会负责
咨询品质
高质量完成咨询关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值 咨询过程的最后两个环节：咨询报告和指导实施
咨询学习
学习导向
这门课程培养的能力：统筹协调、商业洞察、知识优化---底层：管理学各功能模块基础理论。
中层：专业应用性实务课程。上层：概念化能力（战略管理诊断分析）
学习方法
学习这门课程把握的导向：解决问题（强调运用）、掌握方法、统筹运用、融会贯通 学习设计 课外阅读、小组分享、课堂讨论、咨询报告、嘉宾讲座。
第二章 咨询定位
管理问题
有限参与（基本原则）
重点问题的识别---起点、与客户保持距离（指导原则）---过程、效益的合理期望---结果
保持距离：好处（1）实施和决策风险留给企业（2）精力投入管理研究和分析（3）不陷得太深按期完成 辅助决策 管理的本质在于决策，决策建立在方案设计的基础上。
方案策划（决策最主要的内容）、多元战略、整合分歧（麦肯锡团队：只为最高负责人服务） 推动实施
可操作性：方案实施的可行策略（1）先执行较容易的部分（2）强烈认同感的部门先实施
（3）集中力量抓核心环节 1、2：信心激励 3：控制朝目标方向发展
实施难题：（1）方案的落实需长时间，顾问无法长期参与。 （2）顾问无相应职责权利处理过程中阻力。（3）数月难以理解内部文化推动被动 承担风险（咨询顾问：降低风险）
管理方法
高层次的管理境界是企业增强核心能力和竞争优势的强大后盾。
问题分析 管理咨询最重要的作用是帮企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。
调查比较、外部介入、主动思考
理论工具 2-8原则（投入20%资源产出80%业绩）、头脑风暴法、七步成诗法等。（三个领域） 市场信息：管理创新的核心和出发点是需求管理的创新（满足客户需求）
需求创新首先了解市场需求及其发展方向。
把握需求的工具：市场调研、标杆分析
标杆分析（需求满足差异度分析；挖掘未来需求发展动向、先进的需求管理创新机制） 知识管理：积累的经验技不能实现超越，首先因为缺乏知识审计（模块：需求分析、知识库存分析、知识流分析、知识映射分析），充分发挥员工作用（容错机制）
协同网络：构架跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具 决策实施
客户参与：高层管理者的直接参与--方案得到认可； 中层管理人员的接受和认可影响方案的实施效果
寻求共识：有效沟通、看到实效
企业文化
观念转变是改制后的第一步-制定市场策略-组建组织-构建管理体系-培养队伍-后期推动
管理境界
管理境界就是管理水平所达到的程度和层次，管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越。 管理层次
基础管理层次：（最低标准）约束管理层次 防弊差错、资产保全、监督生产为主，控制不利行为。
分析管理层次：激励管理层次 完善基础管理层并对生产经营行为逐级细分为生产内容，结合岗位职能用数字指标控制（责权利相结合）激发员工产生有利行为
共同管理层次：协作主动管理层次 自发管理（最高管理层次）--主动参与、全员创造、积极管理 管理原则
管理之管理：企业掌握自身层次和需要的改进，做出调整，提高经营管理水平，走出误区
基础管理：时髦管理一大特征两大影响。特征 玩的是概念，追求的是时尚。
3形式（1）以点盖面夸大局部个案的经验（2）直接玩概念：理论无实践基础（3）咨询公司推波助澜 影响（1）搞乱企业家思想（2）影响企业决策，增加企业资本
三流企业：中国企业的二流企业少的原因（1）老板的企业使命感、价值观不明确（2）员工思想观念问题 （3）没有优秀的管理体系借鉴，自己摸索 二流企业和三流企业：（1）工作计划（2）有明确的工作目标，最决然不同的地方（3）岗位说明书 只重视行政制度的建设（不能做什么），不重视工作制度的建设（该做什么） 与时俱进：管理的永恒主题是如何有效组织众人活动来利用环境资源实现策略的目标。 管理促进 企业由保证资产安全和压迫的角度上提升到激发员工。 方向牵引：有序方向性牵引 正对事业发展的动因（真实）来源而言的
走向融弃：融弃的概念（1）意识形态的成长（2）由第一因素的成长带动第二因素的成长（由初中到高中）
企业管理 对现有经营中的企业进行管理（良好经营获取最大回报）
管理企业 管理企业构成要素、资源，人力资源为中心，结合技术、资本资源组合追求高效不拘形态 内核是事业组合，以人为中心（资本依靠人才获利） 优势复制：打破思维局限常用的办法。
将最好的技术经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，迅速提高整体水平和质量目的。
强化企业战斗力意识是管理思想境界的重要内容。
第三章 咨询产业
产业发展
特质演变
谋士咨询：希伯来人的领袖摩西（管理的例外原则）的岳父亚斯罗可称为世界上第一位管理顾问。 企业咨询：1926年麦肯锡公司的成立得以确定管理咨询作为外部专业服务。
专业咨询：现代管理咨询是社会化大生产的产物。20世纪90年代迅速发展的知识密集型产业。
业务重点 科学管理：1883年麻省理工学院阿瑟创建第一家现代意义的管理咨询公司---理特管理顾问（科学工程创新） （现代管理咨询追溯）泰勒提高企业生产效率（时间研究）。内部改进—内部优化 战略管理：20世纪初，管理科学在大学自成一家。
波尔制定的麦肯锡经营原则（1）客户利益置于公司利益之上（2）讲实话不怕客户质疑 （3）只接受客户需要且能够做好的业务 1963年布鲁斯成立第一家纯粹的战略咨询公司---波士顿咨询（分析方式：经验曲线、成长与份额） 知识管理：1973贝恩咨询在顾客那里一待数月
发展依托 现代管理咨询的发展（反战逻辑）三个方面的基础上：理论发展、实践需要、信息技术 信息技术（知识管理）：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮从中看出的启示：
（1） 大鱼吃小鱼---快鱼吃慢鱼（2）竞争范围扩大，吞并迅速
产业比较
美国咨询 （起源）从国际咨询企业看有的特点：领域拓展、管理专家、产品推销（主动推销高智力产品） 领域拓展：2战后管理咨询实践（参谋咨询事务）兰德公司、赫德尔森研究所（咨询方法程序运用于管理） 欧洲咨询 规模巨大、行业规则、人才竞争
德国咨询（2战后）发展的主要特点（1）人才是关键（2）行业协会组织对发展期积极促进作用
（3）与高新技术紧密结合促进产业进程
（4）重视咨询市场预测、开拓新市场、良好的信誉（长期获得客户的根本保证）
德国对咨询业的管理：开放式、行政和经济方面 咨询产业核心：信息技术管理咨询、企业管理咨询 德国咨询公司分类：政府决策的、兼有投资功能的、技术转让为主的、纯盈利性的咨询机构 日本咨询 人员结构合理（层次、专业、年龄）、派出研究员制度（派往咨询机构工作2~3年）
公共咨询：咨询热席卷日本是20世纪70年代
政府扶植：脑库建设 咨询机构分为营利（咨询研究获利）和非营利（政府资助或基金、财团资助而建） 组织依赖：（不绝对独立）设有理事会 研究开发咨询以产品技术服务（推荐客户引进）为主
产业实践
中国的管理咨询业是随着全面质量管理TQM于二十世纪八十年代引进的
市场成长
客户稳定：采购管理咨询的市场需求相对饱和（认可度高、自身问题认识清楚、消费理性） 核心用户群集中在机械仪表（最多）、医疗生物。
潜在客户群集中在石油化塑、金属非金属、批发零售、信息技术。 定位鲜明：人力资源和战略资源咨询市场份额最大 区域差别：主要市场是沿海地区
产业现状 产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制）
产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占GDP比重少（3）在低端市场 咨询品质 西方咨询公司统治中国（高端）市场的原因：
经验缺乏、文字报告（国内文字形式-国外幻灯片）、数据有限（缺数据库、统计机构、信息披露机构）
第四章 咨询抉择
咨询流程
管理咨询程序的目标和任务分五个阶段
接纳咨询 目标和任务：通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向
工作步骤---初步洽谈：正式会晤、高级咨询师前往、理解意图、介绍、树立形象、衡量受理能力（条件） 研究回复：间接调查客户情况、正式答复、提出初步方案
深入商谈：商讨初步方案 深入商谈的重点：预备调查的准备工作和咨询合作方式 预备咨询 目标和任务：快速全面调查、明确客户关键问题，共同确定咨询课题，签署咨询协议 工作步骤---预备调查：为确定课题进行短期综合性调查、研究资料、同行对比、把握关键问题
确定课题：（1）（紧迫性、可行性、实效性、收益性原则）关键问题分类、统一关键问题、咨询课题
（2）确定咨询课题、咨询方式，制定分课题的咨询计划（合同商讨基础）
签署协议：咨询合同书，正式签订合同
正式咨询 目标和任务：深入调查分析、判断课题内问题原因、提出方案、为方案实施做思想组织准备 工作步骤---深入调查：包括的工作（1）综合调查问题细节原因（2）解决问题的可能性 （3）向企业提供中间报告 分析问题：分析问题实质、产生的根本原因 拟定方案：根据总思路、拟定改善方案（关键）、可行性和实效性进行评价、修改确定 提交咨询报告：把正式调查分析成果和改善方案写成报告提交
总报告内容 客户概况、课题、计划和组织实施过程、目标、总体思路、课题间关系、预期效果注意事项 分课题报告内容 问题、原因分析、改善方案及预期效果、有关部门注意事项、附录调查结果
方案实施 （咨询成功的关键） 工作步骤（指导实施、总结）、咨询帮助（培训指导、资料）、后续服务、服务价值、服务选择、组织领导
项目领导委员会主任：客户最高领导 成员：决策层人员、主要负责人
后续服务：建立档案、实施的改进指导、追踪监督、保持沟通、配套指导、解决问题、入驻、培训
如何进行差距分析解决问题（1）单项分析（2）综合差距分析（3）提出方案、培训、指导改进实施 单项差距分析的内容：品种、生产能力（设备、工程设计）、开发周期和生产周期差距、质量、成本 使分析结果有说服力的数据：主次因素排列图、因果分析图
咨询竞标
咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示
项目问题 项目协商的关键是对问题的协议
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