服务沟通：项目竞标阶段的目的
咨询公司角度：获利、理解客户问题、确保能力提供优秀项目、说服客户、签订合同、建立信誉 客户的角度：结果获利、理解一致的咨询公司观点、了解能力、相信选择、合同、加强判断相信选择 客户信息（收集）
项目规划 阶段首先考虑咨询模式：影响知识的运用方式、思维模式、运用具体工具与技术方式 实施模型的两种类型分析：战略分析、常规分析 战略分析：评价主要活动及得以执行的环境
应该考察---行业竞争状况和结构、产生影响的市场力量、竞争对手、内部竞争优势（波特） 研究的问题---核心业务、业务单元、战略潜力、组织结构、沟通渠道、组织使命、组织重点、组织变化、组织历史
（需要考察的主要职能战略）
---财务管理 经理目标、公司目标、外部压力、财务策略 ---市场营销 战略导向（产品？生产？市场？为导向）、顾客需求、产品互补、调整、市场目标、战略缺陷 ---人力资源 战略、战略与组织的匹配、战略的投入、政策地位、战略效应（对组织的促进或妨碍程度） ---信息技术 信息需求、IT战略、职能评价（困难）、政策制定 常规分析：（经营运作分析）包括
---活动分析（管理产品服务或资源的逻辑关系的决策和行动集合）
工具：价值链分析 被顾客认知的价值创造过程，重点工作：生产、营销、交付、支持产品、服务 ---信息分析 目的：考察价值链个活动之间的信息流。 关注、凸显：效率较低环节 研究方法：--学科交叉
--系统分析 （最基本方法）步骤：限问题、定目标、调查收集数据、提出方案和评价标准、评估、提交 --征兆分析 分类：经营者行为、职工行为、企业行为。预测行为产生结果，消除不利因素 --因果分析 分析什么原因会产生什么结果 “5W1H”:兰德公司20世纪50年代的分析方法 --生态分析 两个角度的分析：职能模块之间的关系、变动的外部环境
--定性研究 1941年罗伯特.默顿和保罗.粒扎斯菲尔德 在美国召开“小组座谈会” --具体分析 强调在经营诊断中重视企业的具体情况
驱动业绩增长的主要因素：
战略驱动 新业务、自制或外购、改变经营模式、改变营利模式、收购、兼并、重组 营销驱动 营销手段、需求拉动业务增长
结构驱动 改变生产组织方式、流程改造、改变管理结构、组织结构
激励驱动 改变薪酬政策、使用激励手段、变革职业通道、优化内部公平体系 制度驱动 标准化工作、实施工艺质量文件、提高规范化、提高工作约束 文化驱动 引入新竞争理念、工作理念、改变价值认识、思维模式
绩优公司之所以绩优：利用关键驱动因素 项目建议 -项目建议书全面介绍其具备优势，提供外部渠道无法获得的信息 建议书包括：
相关问题：介绍项目存在主要问题，有必要合作改善 团队介绍：经验能力、专业人员
分析方法：定量分析、定性分析 给出使用的分析工具、计量模型
期望结果：阐明接受咨询获得、为何能解决问题、兑现承诺 阶段安排：项目周期（一般3~6月）、阶段划分、阶段内容、开始时机（高层支持） 工作方法：团队责任、客户职责（配合） 资料提纲：资料类别（结构清晰）、资料来源（可靠性）
质量评估：评估标准、评估方法
标准条款：费率开支（咨询费之外的费用、-提高咨询费用）、支付协议、标准条款 项目演示 向顾客展示咨询成果的好机会
咨询工具
管理咨询工具在咨询活动中充当了解释材料与论证假设的重要角色 咨询工具的掌握涉及的方面（1）工具的内涵与方法（核心）（2）工具的起源与发展（3）适用性与修正 工具选择 知己知彼、假说显化
梅奥的霍桑效应：人们的行为方式往往会因为他们受到观察而被影响。
克里斯.阿吉里斯《介入理论和方法》：精神研究的无意结果
组织中的外部研究组将被当做独立系统存在，引起怀疑和恐慌、欺骗、不合作 访谈或问卷调查不一定能够发现研究人员所预期的真相
假设的主要来源（1）客户的直觉（2）标杆企业的经验（3）科学研究的成果（4）智力激荡产物 专有方法
工具形成： 模型 概念模型 实证模型 修正模型 工具模型
功能 关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理
传统的管理学学术研究只做概念模型，现在扩展到与实证模型的结合
原创工具：（解决问题和进行决策的逻辑方法） 特里戈公司定位：决策过程专家 波士顿：决策内容专家 拉里.法雷尔：关注在大型企业中建立企业家精神。 最初业务基础：推广汤姆.彼得斯“追求卓越” 开发方法：开发专有教材、实现专有方法与模型的发展与成型。
方法利用：成本核算方法：吸收成本法（每项费用分摊到直接成本）、
直接成本法（变动成本分摊到产品，固定费用当做期间成本）
作业成本法（以活动为基础，直接计算每项活动的真正成本） 累计成本法（关注变动所产生的效应）
模型诊断
方法起源：---人工诊断法（传统诊断） 主要来源专家知识
优：保障结果正确、有效 缺：过程的系统性和完整性难得保证、结果存在随意和不一致性 ---系统需求分析法 企业现状的需求获取、规范、分析，据目标诊生产方面问题、发现功能业务缺点， 提出系统优化，确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立需求模型
---规则诊断 给予“症状---故障”因果模式推理，规则知识是专家知识的整理提炼。
优：表层知识，快速诊断 缺：知识局限、无法对过程结果详尽解释、文字方式了解模糊 方法内涵：-模型诊断的方法：将企业抽象为可计算模型应用模型，对应模型得到诊断结果（深刻详细解释） 建立模型是进行分析的前提 诊断和分析是改进性能、确定需求的基础
应用阶段：基于模型的企业诊断过程的阶段（1）从库（数据源）中抽取诊断信息，构成诊断信息库 （2）对库中的诊断信息仿真，生成仿真报告 （3）对诊断信息分析比较，给出分析报告
（4）用诊断规则对仿真、分析报告中信息进行诊断，将模型问题转换成实际问题。
直接修改模型来明确企业需求。
咨询模式：任务型、过程型、知识专业型、顾问型咨询模式
第五章 咨询问题
管理大师彼得.德鲁克《有效的主管》：效率是“以正确的方式做事”，而效能（有效）是“做正确的事” 问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。 企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 企业内部根据经营需要分为：高、中、低三个层次
问题层次
企业结构
上层结构：企业愿景（发展方向）与文化、企业战略与组织（构架）、管理平台（执行） 五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务管理 功能轴：产、销、人、研、财 底层基础（最具行动力）：个人效能=意愿X能力 上层结构
问题举例 中国现实与上层有关管理的主要类型 战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势 ---制度约束 主要指治理结构约束 问题主要：产权、产权结构优化（才带来决策程序科学化）、产权合法 ---组织支撑 （1）寻求新的利益增长点时（2）组织运行效率低下时（3）市场利益平均化：组织瘦身、依靠系统教育（4）资源共享系统，发挥灵活性和自主：规范和灵活的矛盾
---竞争优势 对外部进行系统分析，定量把握风险和机会，是制定出令人信服的经营战略的第一步。
问题功能
企业能力
企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力 两因素控制企业的竞争力、决定企业的发展 企业的生命力在于变化和弹性。
企业弹性：随时间流逝越来越小。 企业成立初--弹性大：组织结构未成形、无规章制度
企业成熟---弹性小：企业层次（增多）、制度规章控制越来越严谨 控制能力：弱—强---弱
弹性和控制力的一个交叉点是弹性和控制力的平衡点，是企业拥有最佳竞争力时期 因果分析 特点 简洁实用、比较直观
通过头脑风暴法找出影响问题的因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫鱼骨图，是透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图又称石川图（日本 石川馨发明）是发现问题根本原因的方法，又称因果图（原用于质量管理） （鱼骨/因果图）方法作用：（1）集中问题实质（2）围绕某个问题产生集体智慧（3）聚焦寻找问题原因 方法类型：（1）整理问题型—没鱼头，不存在因果关系，只是结构构成关系
（2） 原因型—鱼头在右，“为什么”（3）对策型—鱼头在左，“如何提高改善” （制作步骤 分析问题原因、绘制鱼骨图）
分析问题：（1）选择层别方法（2）找出所有可能因素（3）要素分类整理、明确从属关系
（4）选取重点（5）检查各要素描述，语法简明、意思明确
---分析要点（1）确定大要因（大骨），现场作业“人机料法环”着手 管理“人事时地物”着手 （2）大要因不判断好坏，中小要因判断；竟可能找出所有原因；人的因素着手行动分析非思想
（3）中要因跟特性值、小要因跟中要因要有直接的原因/关系，小要因分析至直接下对策 （4）同时归两种以上因素，以关联最强为准 （5）重要原因不超7条，标志最末端原因 绘图过程：（1）填鱼头，画主骨（2）画大骨，填大要因（3）画中小骨，填要因（4）特殊符号标志重要 使用步骤：八条（注“连续问五个问题直到无法继续，列出至少二十个解决方案）
案例分析： 解决问题“20:80”原则，抓主因
问题举例 在中国与企业中层（五大支柱）有关的管理问题主要类型： 营销问题
人力资源：面临的问题（1）忽视人才退出机制问题—裁员（2）领导人的发现、培养（3）家族成员间矛盾
---家族产业产权问题、内耗 （4）家族成员与员工间矛盾
精细管理：精细操作和管理为基本特征，提高员工素质、控制滴漏、强化链接、协作管理、提高整体效益
（1） 管理哲学、管理思想再反思（2）精细化文化的具体表现（3）战略实施、绩效产出管理平台 技术差异：无差异---价格战、低价恶性循环
市场问题：系统便利与创新—整个企业流程重组问题
时间问题
企业的生老病死不受时间控制、自主性。时间轴反应企业的生命周期（了解所处阶段、制定策略）， 企业动力 企业生命力的要素：企业发展过程中的主要动力—PAEI
行动力P：说什么干什么、不畏辛苦、缺乏耐心-
程序力A：重视规范程序、规矩状态、讲方法、习惯制定标准、主动遵守、规范由大家讨论决定 创新力E：创新学习理论、重视构思新点子、发展新产品、新市场、新事业、学习新事物、采用新方法
整合力I：注重团队关系、跨部门整合、开展维系关系活动
生命周期 企业的生命周期分为成长和老化两个时期 课本P136 成长期：婴儿期Paei、学步期PaEi、青春期pAEi、壮年期PAEi
老化期：稳定期PaeI、贵族期PaeI、官僚前期PA-i、官僚期-A—
管理诊断 企业整体诊断---部门诊断---确定核心阶段---寻找挑战课题---明确是否需外力援助---制定方案 逐层分析：生命周期的诊断对企业来说有两个层次---整体和部门
典型时期：典型需要外力协助的阶段是在青春期（需要规范化、制度化）、贵族后半期（官僚期）
第六章 咨询调查
调查资料
管理咨询时，应明确所要调查的资料类型（项目的性质决定）、如何收集
收集数据类型受到的影响：客户组织明显商业考虑、组织内部其他文化、政治因素 收集的目的：收集一定客观事实 收集方式：数据收集 内部数据 内部数据的来源，咨询师应求助于：
销售业绩：公司账目和报告、业务规划和预算、技术和销售记录、个人记录、关键供应商和顾客记录 财务健康性：比率判断
IT信息：书面信息和访谈为基础
人力资源：问卷、调查、访谈、公司记录
外部数据 股东、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手 注意事项 历史数据、收集清单、资料保密
调查方法
咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。 方法归类 收集资料的途径：
拉大网：不管重点不重点全收集 优---不易失误 缺---费时、资料杂乱、另外分析归纳 定点撒网：（更可取—咨询的有限次数）以假定、判断为依据，经验判断、定向收集
优---经济灵活、收集同时分析理解资料 缺---难免失误 主导方法 调查方法：
资料调查：调查重点（统计调查、分项形式、标准格式）、资料品质（数据比较、诊断第一阶段、必须）
文件和报告的劣势：为特定读者撰写，通常假定读者拥有知识而跳过某些对咨询师来说很重要的问题 问卷调查：认知人员填写、收集资料主要工具、收集一手资料最常用
相比访谈法：优--收集方式非时间密集、可对比、更易分析；缺---知而不言、相对答案、无补充 --问卷结构
卷首语：问卷简单介绍、提高积极性、如实回答 身份、调查内容、目的、请调查对象填写自身背景、对象选取方式、何时何方式收回、感谢 指导材料：指导语、如何填写 问题：（问卷主题）封闭式（提供答案选项）
开放式：自由回答、丰富的材料、统计麻烦、调查者要求高、费时费力、有效性低 结束语：感谢
---问卷设计（1）问题斟酌（2）填写前辅导（3）独立填写（4）内容简明扼要
考虑调查对象的差异 问卷体现：清晰、客观、对新观念的开放性 ---问卷语言 文字（浅显易懂委婉）、内容（针对性、两三个主题）、提问（传达目的，层次）、格式 ---问题设计 问题形式：开放式、封闭式（如性别） 设计原则：客观性、必要性、可能性、自愿性 设计问卷的六忌：不必要的问题、提意不明确、题排序不当、措辞不得体、含义笼统、诱导性 访谈调查：分析人员和任职人员面对面
---访谈原则（1）建立关系（2）尊重（3）围绕问题树（4）共同互动（5）时间效率
---访谈准备（1）构建问题树（2）准备提纲（3）提纲内容：介绍、目的、假设、支持的事实资料
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