XX企业员工内部培训的现状、问题及对策研究[文献综述]

本科毕业论文（设计）

文献综述

题 目 XX企业员工内部培训的现状、问题及对策研究 专 业 人力资源管理 一、前言部分

随着时代的发展当今世界各个企业之间的竞争也由原来表面的竞争转为深层次的人力资源的竞争。在知识经济时代，知识型员工的价值在组织效益和社会效益的创造过程中发挥着重要作用，所以做好员工的各项培训成为企业经营成败的关键。如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。当确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，从而也就没有去着力建立一支规范化的内部培训师队伍并充分利用。

内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。 建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分 一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发的规模化、科学化和规范化都有举足轻重的作用。 发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。反过来讲，人力资源开发和培训也包含着开发和培训自己所需要的人力资源——内部兼职培训师。分利用内部培训力量能够有效降低培训成本 现今许多企业把人力资源培训和开发的某些项目实行外包。 众所周知，评价一个培训项目效益的好坏，其标准是培训效果与培训投入的比例。现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，即所谓的内训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。

但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，如果仅仅以直接成本核算，那么培训所需要的费用则更低。 因此，在培训效果相同的条件下，充分利用企业内部资源的效益比企业培训外包的效益更好。利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。 利用内部培训师力量能够有效加强开发和培训的效果企业培训项目实行外包，适合专业化运作的发展趋势，有利于管理，同时在一定程度上也减轻了企业的负担。 员工入职之后，个人与岗位的不匹配问题严重影响企业与员工的发展，从而造成员工满意度低，甚至选择跳槽等方式离开。进行科学合理的入职培训以及之后的一系列与岗位有关的培训才是解决问题的关键。针对该问题，笔者参考了大量学者和专家的研究成果，仅就内部培训方面的研究进行概述，做出评论。

二、主题部分

1.内部培训的概念

内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师是企业内的老师，是一个对企业最认同，最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工解答各类疑难问题。 2.内部培训的特点

内训课程有充分的课前调研，而且针对一家企业展开，因此针对性特别强。人均核算成本很低，内训形式对企业的附加价值高主要表现在培训中：1、结合企业自身实际情况就课程内容展开讨论，解决实际问题。2、中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高管理效率。3、加强企业管理层的凝聚力和沟通协调。（李守峰、高爱民，2008） 3．中小企业内部培训存在的问题

需求不明确：企业盲目跟风，将流行的当成自己最需要的培训。计划不周密：1缺乏战略眼光，2综合协调能力差，3忽略成果在后期工作中的运用。实施不力、考评不足。（周晓兰，2008）

三、内部培训的研究现状

1.内部培训师的角色研究

企业自己培养出来的培训师，他们往往更贴切企业的发展，培养的目的鲜明

培养的内容实用、培训的效果显著。企业拥有自己的培训师队伍不仅能够提高企业的竞争力，还可以提高企业的知名度。据报道，保洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成的。外部培训师大多以盈利为目的，对企业文化、制度以及存在的问题了解不深，对员工的培训需求很难做到深入的调查，对培训后的改进措施也无力指导，这些因素都会导致培训效果差强人意。而企业内部培训师对企业内部实际情况比较熟悉，不仅可以节省员工参加培训的成本，还可以节省企业外聘培训师的费用，在业务知识和技能等培训内容方面更具有针对性和适用性。一支成熟的内部培训师队伍是企业发展中强有力的基础。（万希，2009）

2.师徒制与内部导师制

内部导师机制在工业化前期，就是以师徒的形式存在的。在公元前1800的

汉穆拉比法典中就有了师徒制的描述。19世纪末，师徒制在欧洲行会组织中盛行。行会的目的是互相保护、支持和获得利益。师徒制发展到后来，对立雇佣关系逐渐消失，保留的是言传身教的授业方式，经验的传承和为人处世的教诲，但是师徒的层级关系没有太大的改变。21世纪的师徒制在企业内演变为内部导师制，在这种内部导师制中，对立的雇佣关系完全消失，师徒的层级关系也有向事业上的的导师、生活中的朋友关系的趋势发展。内部导师制已成为大学生入职培训的必然选择。（胡美娟，2007） 3.内部培训体制的建立

培训小组是是企业内部培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行和

评估的工作小组。小组包括公司培训管理员授权培训师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每一个部门，每个岗位，得到每个员工的重视。培训绝对不是某个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。（夏瑞，2007） 企业内部培训的前期调查、中期实施和后期跟踪服务以及评估，都必须形成

一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。受训员工在培训过程中的表现要与奖惩、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用“的问题。（于浪，2008） 4何选拔内部培训师

优秀的企业内部培训师要有较强的责任感和使命感，有良好的道德和渊博的知识；善于思考、勇于创新和实践；乐于和他人分享知识和经验；具有尽职的工作态度，认真完成每一次培训，详细分析培训需求，为员工量身定做培训方案，因材施教，提升员工知识和技能；对培训的效果及时评估和跟进、分析和总结，做到教学相长。（徐广勇，2010） 5.内部导师制的积极作用

2006年10月，总部设在加州圣克拉拉的太阳微系统公司(Sun Microsystems)公布了一项关于导师制价值的研究结果。由市场研究和顾问公司嘉德纳(Gartner)与软件服务公司资本分析(Capital Analytics)联手进行的这项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。”

研究者查看了超过1,000名太阳公司员工五年间的资料，并按照职业类别，如行政管理人员和工程师对资料加以分类。研究考察了68个变量——包括产品领域、基本工资、以前的工作守则以及终止雇用关系的原因，以找出六个衡量尺度的相互关系：员工工资等级，工资等级的调整，工作业绩评定，晋升，工资中的绩效奖金，以及晋升时的加薪。

研究发现，在参加公司导师计划的一个试验小组中，有25%的员工获得工资等级调整，而在未参加导师计划的一个对照组中，只有5%的员工获得工资等级调整。研究亦显示，导师计划给导师带来了积极的财务好处：在参加导师计划的试验小组中，有28%的导师获得工资等级调整，而未参加该计划的对照组中，这一比例仅有5%。此外，研究确定，导师计划为行政管理人员带来的好处较工程师多。研究指出，“研究结果有点反直觉而行之，因为太阳公司原本预期高技能岗位从该计划会受益最多。”

研究者还发现，太阳公司的导师计划对业绩最好的员工收效最微，鉴于多数导师计划均侧重于发展拥有高潜力的绩优员工，这一结果尤其令人吃惊，研究者因此得出这样的结论：太阳公司应该将投资用在业绩较差的员工身上，以帮助他们提高业绩水平。

研究得出的其它结果还包括：导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72%和69%，远高于未参加计划的员工留职率(49%)。 6.内部培训的课程设计

1.内容框架：把课程的主要关键内容言简意赅的列出来，形成培训课程的主

框架，在此基础上，把每个关键内容的组成部分，即小的关键点再列出来，形成培训课程的框架就形成了。整体培训关键性内容就一目了然。如客户开发课程，可以按业务流程搭建主框架如下：信息收集——客户联络——客户拜访——沟通谈判——成交签约等。在客户拜访和二级框架下，我们可以列出其关键点;如何进行预约——开场白介绍——介绍产品／服务——处理客户反应等内容。2.内容，设计好框架之后，在小的关键点上再列出来，内容一般是基础性知识加上案例，故事，游戏辅助内容等。内容要突出。方法和措施要配合好，相应的表格、图形、流程，模型等工具，让学员更方便把学到的知识进行固化。如开发销售技巧课程，就要把销售的流程、目标顾客的特点，怎样打招呼，怎样介绍产品，碰到不同和客户如何处理，怎样解决客户的问题和疑问等详细设计，让员工清楚销售的关键环节，各个环节的技巧，使学员一学就会。（于坤伟，2007） 7.内部培训存在的问题

1、 没有建立健全完善的培训规划。2、培训资源没有得到充分利用。3、培训形式单调，职工兴趣不高。4、激励作用不明显、员工积极性不高。5、善绩效作用不大。6基层生产任务繁重，工学存在矛盾。7、缺乏经费，培训设施不完善。（刘莹，2010） 8.内部培训的几点建议