A商业银行绩效考核指标体系设计

三、A商业银行绩效考核存在的问题

A银行在前几年考核工作基础上，努力开展客观、量化的考核，用事先的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体、客观、基本可量化的。可以说A银行的考核已进入了科学化考核的初级阶段，即“量化考核与目标考核”阶段，但是考核中主要是经济指标的考核，多是收入和利润指标，没有形成完整的财务指标考核体系，更缺少内部管理、团队协作、创新能力等非经济指标的考核，因此，这种续效考核管理方法对员工全面业绩的提高和企业文化的改善作用并不明显。目前A银行在绩效考核指标中仍存在一些问题。

（一）绩效指标选择存在的问题

1、指标设置不科学

考核指标主要包括外汇业务利润、清收转化不良资产率、储蓄存款业务的市场占有率、客户满意度、现金差错率、信用评级质量等考核指标。对于业务部门，这些的确是良好的指标，而对职能部门则取全A银行业务完成情况作为本项指标的考核结果，虽然职能部门作为支撑部门，其支撑工作对业务部门会产生较大的影响，直接或间接影响着全A银行的收入，但毕竟职能部门不能直接产生收入，而且此项指标比重占到了70%，其它指标只有30%，这种考核指标不能体现各职能部门的实际工作情况。

2、绩效考核指标对战略目标的支持作用不明显

这主要表现在A银行战略目标的实现与绩效管理的滞后之间的矛盾。A银行的绩效管理仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标。

3、绩效评价不准确

重点工作是员工考核中的主要考核指标之一，它主要依据制定的季度工作计划来考核，这对计划制定的准确性要求比较高。但部分部门在考核中发现由于工作计划的不准确导致绩效计划变动过大，考核时绩效计划和工作结果不匹配，使得绩效评价不准确，这点在员工考核中尤为突出。

（二）绩效指标结构存在的问题

这主要表现在绩效考核指标不易衡量，如员工绩效考核的工作表现类指标(见表1)，在指标中工作负荷项指标有评价标准，但没有订立衡量标准。工作量是否饱和主要由部门经理根据自己的判定来确定，没有实际依据。这就致使有些成员的工作量不均衡，导致能力强的人很累，但其绩效奖金的所得与工作量小的人差距不大；工作协作及配合指标的衡量也主要靠人的主观判定。尤其是有些部门经理在考核时主观意识较浓，带有主观性、片面性，易带框框，易看表象，容易埋没脚踏实地的员工，易被口头上做文章的人钻空子，而影响相当一

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部分员工的积极性。

表1 工作表现类指标

指标名称 工作负荷 工作协作及配合 工作纪律

评价标准 考核期内平均工作基本饱和,得100分,达到70%以上但不饱和得70分,低于70%得0分。 能接受协作,能积极配合他人工作,达成工作要求,得100分;在工作中强调个人主义,不积极配合他人工作.致使工作发生困难,得0分。 采用加分扣分制，根据违反制度严重程度扣分，根据受表彰程度加分 （三）绩效指标应用存在的问题

这主要表现在绩效改进工作存在不足，绩效考核主要是为员工在升迁、奖惩、培训等方面提供依据，其最根本的目的在于通过绩效考核发现员工工作中不足的方面，经过不断的培训与改进，提高员工绩效，进而提高整体组织的业绩。在A银行的绩效考核中，绩效改进没有很好的体现出来。每次考核完后，部门主管只是告诉员工在考核期内哪些方面做得不好，并没有与员工共同分析做得不好的原因以及今后如何改进，致使员工本身技能得不到提高，既阻碍了A银行的发展，又耽误了员工个人的前程。储蓄存款业务的市场占有率是A银行现有指标体系当中的一个硬性下达的存款任务指标，在收集社会闲散资金，增强银行实力方面具有重要作用，但每次考核完成后，个别员工没能完成储蓄存款任务，部门主管只是简单的通知员工没有完成储蓄存款任务，并没有与员工共同分析原因，商讨对策，探讨解决办法及改进措施，致使员工在以后的工作当中倍感盲目，不知道怎样改进和提高，阻碍员工进步和A银行的发展。

探究造成上述问题的主要原因如下：

第一，员工绩效难以定量、定性地考评，加之中层管理人员管理素质和执行力的缺失，导致绩效考评总是难以把握并有效地与A银行战略配合得以开展。

第二，有些中层管理人员普遍心智与员工一样不成熟，沟通与员工一样无技巧，导致无法有效地执行绩效考评。

第三，员工对绩效考核认识不足。由于原有的绩效考核存在一定的问题，例如考核指标不合理，用这样的结果与个人收入挂钩会造成一些误导，因而部分员工对绩效管理怀着不配合甚至抵触的情绪。

第四，员工对于A银行战略目标的认识不够。员工对于A银行战略目标的认识始终停留在一种粗浅和感性的水平上，员工普遍缺乏追求较高目标的动力。

第五，考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考评没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

第六，工作计划管理薄弱，致使考核指标不合理，经常性的变动，导致最后考核时指标不能用，绩效计划的可控性差，考核任意。

对于处于市场经济浪潮中的企业来说，建立一套行之有效的绩效考核指标体系十分重要。它的价值在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和有效地激励人。好的绩效指标体系和绩效管理能够激励优秀员工奋发向上；能够减低所有员工在工作中的情感屏

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障、交流屏障和信息屏障：能够如同精确的标尺一样度量员工的绩效，使良莠自分，实现优胜劣汰。离开了合适的绩效管理体系、科学合理的绩效考核指标，企业要取得优秀的业绩几乎不可能。对人力资源的有效管理，最根本的就是对员工绩效的管理，有效的绩效管理能帮助企业创造高价值，成为企业成长发展的持续动力源泉。由此可见，理论联系实际来探讨绩效管理考核指标体系是极具有重要性和可行性。

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四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计

通过A银行实际情况的全面分析可以看出，要使A银行保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合A银行自身特色的较完整的绩效管理体系，从而为优秀人才的“选、留、育、用”提供科学的管理依据，提高和巩固A银行的管理水平和竞争能力，为A银行的发展提供充足的高质量人力资源。

（一）建立3K绩效考核的目标

设计出的绩效管理考核指标体系应该能与A银行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。

（二）3K绩效考核指标的设计原则

制订3K考核指标时需要遵循以F一些指导原则：

第一，采用A银行总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则。

第二，战略落实原则。不论业绩指标还是能力指标，都要与A银行战略和战略能力挂钩，把人员的考核和A银行战略发展思路紧密结合起来。

第三，细化业绩指标原则。绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化、量化。

第四，沟通原则：绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门问的充分交流。用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。

第五，客观、公正、公开、实事求是的原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。

（三）3K绩效考核指标设计思路

把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体考核内容将包括： 第一，关键业绩指标(KPI—Key Performance Indicator) 第二，关键任务指标(KO一Key Objective)

第三，战略技能和能力(KSA—Knowledge，Skill，Ability)

上述三种考核内容各有侧重：第一类关键业绩指标侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二类关键任务侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力的考核保证了个体在素质方

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